爱华网奥尔斯泰特公司是汽车保险业巨头，为什么这家令人尊敬的公司开始向顾客们提供更多的特色业务，而且这些业务并不利于拓展常规的保险业务？
在其最大的竞争对手电路城公司破产之际，为什么百思买公司却越来越兴旺？
萨拉8226;李公司在2005年考虑削减其子公司弗兰克棒球公园的经营规模，为什么在两年后弗兰克棒球公园成为美国最炙手可热的消费者品牌之一？
在最近30年里，百威柠檬啤酒是如何成为发展最快的啤酒产品之一的？
是什么给了好时公司首席执行官信心，让他愿意和整个食品行业分享其竞争战略？
这些问题的答案反映出了当今全球化经济体系中供求关系的根本转变。如今，我们所处的社会已经由供给驱动型经济转变为需求驱动型经济。我们需要用新的战略和工具来应对这种转变。
几个世纪以来，人们对需求的定义非常简单，那就是：在既定的价格之下人们所需要的物品的总量。但是实际经验告诉我们，需求远远比这一定义要复杂：需求是顾客想要得到并且有足够的购买力能够得到的东西，无论是情感上的需求，还是心理上的需求，抑或是生理上的需求。而对于企业来说，需求与利润息息相关。在今天这个社会里，谁能够更好地满足顾客的需求，谁就能够获得更多的利润。
在前言中，我们将会对推动需求的因素进行更加透彻的解释和说明。我们希望这本书能够完成三个目标：第一，从供给驱动型经济到需求驱动型经济，需要有强大的动力来推动这一转变的完成，我们将帮助你了解这一动力的来源；第二，针对这一转变，我们将为你提供一些商业战略；第三，为你提供一些工具来应对这种转变。
如何在一个需求驱动型经济中立足呢？本书会通过一些我们亲身经历过的咨询案例，或者其他一些需求驱动型公司的例子来为你作出解答。同时也会让你知道，无论你的公司涉足的是哪一个领域，只要按照我们所说的方法去做，就一定能够成功。
为什么一定要转变你的企业经营模式
一直以来，公司通常都将自己经营的重心放在供应链上：打造供应链，完善供应链，保护供应链。因为公司要想获得有机增长是件非常困难的事情，所以现在的公司都是依靠供应链来不断获取利润的。
即使是曾经非常辉煌的公司，也同样一直在进行着革新，比如AT&T公司在电话上的改进、福特公司在汽车上的改进、IBM公司在电脑上的改进。这些公司在进行革新之后，就开始不惜代价地通过保护它们的分销队伍来巩固自己的控制权。但是今天发展最快的公司，比如苹果、亚马逊、脸谱网、推特，还有谷歌，它们都没有在分销渠道上花太多精力。相反，它们都围绕着消费模式来开拓自己的商业蓝图。这些新兴公司将重点放在消费者身上，与消费者建立起联系，以此来赢得消费者的信任。从产品设计到客户服务，它们的每个环节都赢得了不少的顾客，而这种模式也扩大了它们在消费者中的影响力。
这些21世纪的新型公司不仅将自己的经营重点放在如何提高消费者的信任度上，同时也将重点放在供给的有效性上。
就在这样一种文化的转变正在发生之时，分销本身也在经历一次重大的转变。今天，大多数制造业的商业模式仍旧是老一套：城镇、道路、仓库、运输货车、广告、销售点终端营销方式，这些东西构成了经销的全部。毫无疑问，大多数供应链也都是围绕着当地的实体店和实体工厂发展起来的。
试想一下，如果除了我们所在的实际社区，我们还身处一个虚拟社区，这个世界将会变成什么样？如果你的朋友和其他一些能够对你产生影响的人分布在世界各地，这个世界又会怎样？如果一个独立观点通过博客或者电子邮件传播出去，并影响到来自四大洲的10亿消费者，那么将会发生些什么？对于这些问题，供给驱动型的传统商业模式无法告诉我们答案。
从工业革命到品牌管理体系，再到虚拟公司，商业历史中的每一个进程都发生在系统层面上。也就是说，你应该怎样调整资产、信息与人之间的关系？如今，互联网是一个最高级的系统，这一系统比以往任何一个都要大。这个系统颠覆了传统的商业关系，即制造商与消费者之间的关系。也就是说，如今这个经济世界已经由消费者主宰了，原先的那套供给模式已经不适合了，我们必须寻求新的解决方法。
早在10年前，也就是网络泡沫期间，这一趋势就已经初露端倪。不幸的是，那段时间，我们都下错了结论。所以直到现在，我们还把那个时期所建立的成千上万个新企业当做典型的反面教材。
但是从另一方面来说，我们需要回顾一下网络泡沫时代，并将其作为一个非常重要的时代来进行分析。20世纪90年代，有一个非常先进的概念流行起来，那就是非居间化：得益于新的信息及通信技术，商业系统可以跳过中间人这一环节，从而使整个商业过程变得更加有效率。网络泡沫时代所描述的就是非居间化这一概念，通过互联网，制造商能够直接抵达零售世界。换句话说，就是用电子商务公司取代传统的实体商务公司。
正如我们所知道的，成千上万的网络零售商突然涌现出来。从库存积压到食品杂货店再到宠物食品店，网络零售商几乎覆盖了所有零售领域。而这种爆发却没有带来多少繁荣，相反的，很多公司在那段时间都倒闭了。紧跟着网络泡沫而来的，是泡沫破灭。
但是仔细一看，你会发现这个故事其实非常有趣。实际上，绝大多数电子商务公司都是零售商，由传统的供应公司运营。如果你看过这些公司的商业计划，你会注意到，很少有公司知道什么样的顾客会购买自己的产品，什么样的顾客会接受自己提供的服务（Pets.com网站就是一个最臭名昭著的例子）。实际上，很少有公司拥有满足顾客需求的能力，这些公司也没有任何竞争优势可言。
相比之下，那些在网络泡沫后生存下来的公司，如亚马逊、易贝、雅虎、Orbitz、谷歌等公司，则被认为是近几年最重要也最具影响力的公司。这些公司也为之后的一些社交网站公司（如推特、MySpace、脸谱以及YouTube等公司）建立起了一种经营模式。这些生存下来的公司都有一个共同点，那就是它们都是围绕顾客的需求来经营，而不是基于自己能提供什么。我们可以毫不怀疑地说，这些公司是需求驱动型经济的先驱。
这些生存下来的公司告诉我们，现在已经步入一个过度供给的时代。过度供给的意思就是市场供给的物品过多，人们的需求无法消化这些供给，于是就造成了供过于求的情况。过度供给常常以缺乏辨识度为特征，而当商品缺乏辨识度的时候，价格就成了影响消费者购买决策的首要因素。结果，定价权实际上消失了。定价权一消失，企业想要得到发展并且获得利润就变得越来越困难了。
我们还从那些生存下来的公司身上了解到，在这个过度供给的时代，调整公司的内部结构是当务之急。你必须对顾客的需求进行整合，不仅仅是顾客的当前需求，还需要了解他们的潜在需求以及新的需求。而且在你做整合工作之前，你必须明白哪些人才是你的顾客和消费者，他们会在哪里出现以及他们在作出购买决策时所表现出来的“需求状态”是怎样的。对于想要深入了解顾客需求的公司来说，需求状态这一概念是非常重要的。需求状态就是指在某种环境或者场合中，顾客会根据自己的喜好来选择某样东西或者作出某种行为。想一想，佳得乐饮料是如何抓住消费者“又热又出汗”这一需求状态的呢？这家饮料公司比它的竞争对手更加了解这种需求状态，并且根据这一需求状态发展了业务。
正如我们在书中将要告诉你的，无论是改变你的公司，还是改变你的个人视角，其实都没有你想象中的那么复杂。当然，这不是让你重新打造你的公司，而是让你换一种方式思考；不是让你重新组织你的公司，而是让你将制造商、零售商以及媒体重新整合起来，形成一个协作型的工作网络，这样每一个参与其中的人都能够有利可图。过去很长一段时间，我们只能凭直觉去感知这种将各个环节整合到一起的新模式，而现在，这种模式成了现实，我们称之为“需求链”。在这本书中，我们将会利用你已有的配置来帮助你获得成功。我们会告诉你一个新的心理模型，告诉你更多精确设计价格战略的方法，告诉你“需求利润池”，还会告诉你什么是由需求引导的供应链。我们将会帮助你找到并且牢牢抓住那些能够给你带来高利润的顾客和消费者。同时，我们还能让你在如今这个越来越扭曲的全球市场上找到一种平衡。最重要的是，我们能够让你在以需求为基础的经济体系中立于不败之地。
究竟什么是需求—也许你并不明白
自从亚当8226;斯密提出“需求”这一概念以后，经济学家们就开始寻找一种最精练的方式来描述“需求”一词。他们对于这个词语最简单的表述就是“在既定的价格之下大家所需要的总量”。但是我们发现，“需求”这一概念远比经济学家们的定义要深奥，它与“生理需要”这个词接近，但又有所不同。
“需要”纯粹是生理上的，而“需求”却包含了生理上的需求、心理上的需求以及情感上的需求，它既包括短期需求，也包括长期需求。需求绝不只是一瞬间的满足感。
举个例子来说，一个人在大热天里必须喝一杯水解渴，但是他可能需要比一杯水更多的水。所以如果给他一瓶水，他会非常乐意接受。进一步说，为了使自己的身体更加舒适，他很有可能会关心这瓶水的便携性以及纯净度。当他了解到，这瓶水的源头是山间一汪非常干净的泉水时，他会非常放心。而当他看到盛水的容器非常漂亮时，他也会觉得赏心悦目。
如果我们走进那些购买瓶装水顾客的大脑中去，我们就会发现，他们在走进一家商店并且准备购买水时，大脑中呈现出来的就是我们刚刚所说的一系列内容。而这些内容向我们解释了，为什么人们本来只需要一杯水，后来却转变成需要瓶装水，也解释了为什么一些非常简单且基本的东西，却要经过层层包装、层层设计才能投放市场，出售的时候还要打上品牌效应，更重要的是，这些奢华包装的产品价格不菲。正因为如此，一家企业如果仅仅是满足消费者生理上的需求，那么它可能会得到一部分顾客，但是绝对得不到很多。然而，如果一家企业能够正确了解消费者生理需求外的其他各种需求，那么该企业就能够得到更多的顾客。
需求这个概念是多维的，它也可以被分为当前需求、潜在需求以及新的需求三类。为了更好地理解这三类需求的区别，我们来回顾一下互联网的竞争史。在1995年的时候，互联网还是一个新兴产业，同时也是一个新兴消费市场。当时，一个名叫网景的小公司成功研发出了一个网页浏览器，从此成为该市场中的佼佼者。该浏览器最初是由伊利诺伊大学厄巴纳–香槟分校研究出来的，被命名为Mosaic。
网景公司设计的浏览器被称为网景导航者，它使“网上冲浪”这件事情变得更加有效率，因此很快赢得了数百万用户。而另一方面，我们知道，微软曾经是最大的个人计算机软件供应商，它通过自己的视窗操作系统以及一些专业的应用工具（如Microsoft Office，尤其是Word）来向用户提供各种软件。可是，在网景异军突起的时候，微软却不以为意，从而败下阵来。
眼看着网景公司已经占领了巨大的市场份额，微软公司必须考虑到用户更多的当前需求才有可能压制住网景公司的势头。可是对于微软公司来说，这无疑是一个巨大的挑战。于是，微软公司制作出了一个类似的网页浏览器，即Internet Explorer。同时，微软将这个浏览器装在自己的电脑系统中运行，从而使该浏览器得到推广。但是Windows OS系统在当时已经非常占优势了，所以微软的这一举动引起了不少争议。直到1999年，Internet Explorer浏览器的用户才超过网景导航者。而到2002年，Internet Explorer浏览器已经占领了95%的市场份额。
就在Internet Explorer浏览器逐渐取代网景导航者的时候，两个斯坦福大学的毕业生谢尔盖8226;布林和拉里8226;佩奇意识到，在这个网络迅速发展的年代里，越来越多的人觉得搜索正确的网址是件非常令人头疼的事情。于是，这两个学生创造了“谷歌”搜索引擎，解决了大家的烦恼。相较于之前只能输入关键词搜索信息而言，该搜索引擎实现了输入整句话来搜索信息。
众所周知，谷歌几乎是在一夜之间就火了起来，这不仅因为它是免费的，而且因为它能够满足数百万互联网用户的需求，而这种需求此前并未被清楚表达出来。从这一点来看，谷歌是一个关于潜在需求的非常棒的例子：在谷歌搜索引擎出现之前，数百万的人从来不认为他们需要谷歌。而当谷歌面世之后，人们立即将它运用到了自己的日常生活中。谷歌成为新世纪第一个伟大的技术公司。2009年，谷歌的总收入接近240亿美元。
谷歌这种免费服务却赢得大量用户的经营模式深深影响了新时代的互联网公司。我们把这些新时代的互联网公司称为“Web 2.0时代社交网络公司”，例如MySpace和脸谱网都属于这种公司，它们都在2000年以后才成立。有一个名叫Odeo的小型公司，就是专门为用户提供播客服务的，该公司由杰克8226;多尔西、比兹8226;斯通以及前谷歌员工埃文8226;威廉姆斯创办。2006年年末，埃文8226;威廉姆斯及其他前Odeo员工共同创立了Obvious Corp公司。有一天，该公司发现自己处于一个无法开发出新产品的瓶颈期。于是，整个团队为此举办了一次头脑风暴会议。在会议中，大家讨论出了一个方便群体之间进行网上留言的点子，而Obvious Corp公司的合伙创始人杰克8226;多尔西已经考虑这个点子很多年了。他们称这个新产品为推特。
推特绝不仅仅是一个小型应用网站，相反，它在短短的时间里成为发展最为快速的世界性网站。仅2010年第一季度，就有40亿条微博在该网站上发表。
是什么使推特获得如此大的成功呢？首要的因素是这个网站是免费的，而且它简单好用，但这并不是最重要的原因。推特成功的最重要原因在于，当需求刚刚出现的时候，团队成员就及时地捕捉到了这一需求，并开发出了一个巨大的需求储备库。为什么这样讲呢？我们知道，在前一个10年里，智能手机用户已经非常习惯于在日常生活中收发电子邮件或者与友人在脸谱网上聊天，同时也对即时信息的获取非常熟悉了。推特的出现，与其说是一个重大的网络改革，还不如说它只是满足了用户想要简单而舒适地聊天的愿望。该网站用起来非常简单，而且对于用户发表的意见也有字数限制（每条微博字数不能超过140个）。用户可以用短短几个字就轻松地和别人聊天，所以数百万的用户很快就喜欢上了推特。
需求驱动型公司的判断标准
在当今这个全球化并且快速变化的社会里，满足用户的当前需求仅仅是这场商战游戏的前奏。那些成功的公司在用户的潜在需求以及新的需求上也投入了相当大的精力。现在用户的需求越来越难以捉摸，企业想要在这样的社会里发展壮大，必须不断地对供应链进行调整。与此同时，你还需要将注意力转移到需求链上面。需求链就像一个监视器，时刻监测着不断变化的需求以及高利润客户池。
另一方面，公司的领导者需要作出怎样的调整来应对这样的转变呢？他们需要怎样重新分配宝贵的时间呢？领导者们都明白满足关键客户及消费者需求的重要性，因此会将公司经营重心放在这上面。在一个商家直接面对消费者（零售）的商业世界里，关键客户就是批发商、经销商以及零售商，因为他们能够让其他的顾客来购买并且使用你的产品。而在商家面对商家的商业世界里（批发），你的客户不仅包括那些能充当经销商帮你卖出商品的人，还包括一些大中小型公司，它们就是你的商品的终端用户。然而在这本书里面，你会发现，这些所谓的定义都是可以互换的，在现实生活的市场中，这两者的概念往往是混淆的。
如果一家公司将经营重心放在那些能够带来最多利润的顾客及消费者身上，那么理论上，该公司会是以下所说的样子：
? 它围绕着互联网来部署自己的经销网络，而不仅仅是依靠高速公路、道路以及传统的媒介。
? 它有一个独特的内部架构，能够使管理者加深对需求、供给、竞争对手、创新机遇以及利润的理解。
? 它知道顾客以及消费者需求利润池能够使其市场营销工作更有效，从而使公司获取高利润，并获得有机增长。
? 它建立起一个智能体系，该体系能够准确了解下一个获得利润的机会在哪里。现在，公司高层的对话都是关于如何更好地为顾客及消费者服务的。将来，这样的一个体系将会帮助你的公司不断地获得竞争优势。
? 公司和整个扩展网络中的其他参与者都能够享受到相同的利益，赢得同样多的能给他们带来高利润的顾客及消费者。这个扩展网络中的其他参与者包括制造商、零售商以及媒体伙伴（这些参与者构成了我们所谓的需求链）。这些参与者都有一个共同目标，那就是团结起来，寻找并且满足顾客/消费者的各种需求，通过共享数据来使自己的目标以及产出一致。
? 它用管理供应链的标准来管理市场营销和贸易部门。正因为其供应链对任何事物都有一个衡量标准，所以供应链的严密性、节奏变化和影响也必定适用于新的需求链。
? 它能够意识到：一家公司因为战略过时而付出的代价比产品过时所付出的代价要大得多。它认为信息和库存同等重要。它的目标是不断地缩短将好产品、好服务以及好的营销策略投入市场的时间。
? 它必须精确了解最有利润价值的顾客和消费者。它会通过三种途径（电视、网络、电话）来对公司的产品进行精准的广告宣传。这些做法都已经在不断发展了，所以你也没有理由拒绝。
? 它能够意识到将供应链与需求链结合起来是十分重要的。在你的公司里，需求链应该适应供应链，而供应链也应该满足需求链，这两者应该相辅相成。
? 它非常自信，自己在供给方面取得了哪些成就，同样也可以在需求方面取得那些成就。
你的公司怎样才能赢
也许从第一条开始，你就觉得自己的公司和以上所说的公司相去甚远。但是，如果我们的目标是在这个需求驱动型经济体系中立于不败之地，那么在近期内，我们都必须效仿以上所说的公司经营模式。并且就算我们的公司已经作出了模式上的转变，我们仍旧需要投入大量的时间和精力去维持这种模式，毕竟人类的需求是错综复杂并且变化无常的，今天的需求链到了明天也许就不再适合了。
现在摆在我们面前的就是一个非常好的机会。如今，供给已经远远超过了需求，全球经济已经失去了平衡。我们可以趁此机会找到一个在新环境中取得成功的策略。我们有机会开创一个高利润且坚不可摧的市场，并且在这个市场中获得优势。
当然，针对这样一个机遇，可能没有一个案例能够供你参考。但是你可以对你现在的经营模式进行微调，也可以带领你的公司创造一个崭新的经营模式。每一个首席执行官以及团队领导者都必须经历这样一个寻找成功道路的过程。所以，你越早开始这个过程，你的优势就会越明显。你无法复制别人成功的道路，想要取得成功没有捷径可走。每家公司都需要经历这样的过程，而本书则是你开始探索之旅的第一步。
我们所知道的真理就是，那些成功的企业往往都崛起于时代变迁之时。当那些弱势的领导者无法作出决策的时候，那些能够规划出睿智而独特的商业战略的领导者就脱颖而出了，他们往往能够带领公司走向成功。其实这就是一种机遇。那些能够抓住机遇的领导者，就能够赢得胜利。
在本书接下来的章节中，我们将会对这种需求驱动型公司进行详细介绍。自我们最初对需求驱动型经济进行定义之后，我们就开始了对该体系长达数十年的研究，而书中所阐述的观点则是经过了很长时间的考验才形成的。当然，这些观点也经历了现实的推敲。在之后的章节中，我们还会讲述一些生动有趣的例子来阐述这些观点。
现在，我们相信，实行需求战略的时代已经来临，而我们也试图让你相信这一点。当然，在如今这个需求持平甚至不断下降的时代里，实行需求战略确实是一个非常大的挑战。同时，我们还相信，需求链将会变得非常重要，它的地位将会变得与供应链相同。也就是说，如果你的公司没有一个健康良好的需求链，你就不能说你的公司拥有一个真正有效的供应链。最终，在21世纪，需求链与供应链的结合将会大放异彩。
为了提出这样一个新型的以需求为基础的商业模型，我们将会与你分享许多已经在一些世界领先的公司中得到运用的需求管理工具，比如心理模型以及“成功理论”。如果你能够利用这些工具，并且将这些工具与需求链紧密结合起来，你就能将消费者的需求转变为你的利润。
看到这里，如果你还不能完全相信需求链能够给你带来成功的话，那么至少，我们希望这个观点能够引起你的兴趣。接下来，就让我们看看需求链是如何助你成功的吧。我们将从一个大家非常熟悉的公司开始讲述。这个公司就是麦当劳公司。这样一个曾经遭遇困境的老牌公司，是如何在短短5年里重获新生并持续发展的呢？
