爱华网无论用哪一种方式来衡量，麦当劳都一直是最成功且最具有影响力的公司之一。
但是从20世纪90年代中期至2002年，麦当劳将经营重点全部放在供给上面，不断增加门店数量以及产品种类，可是却忽视了广大顾客的需求。当时的麦当劳逐渐迷失了方向。只有当麦当劳重新将重心放到顾客身上，去了解顾客喜欢什么、需要什么以及可能喜欢什么（他们的当前需求、潜在需求以及新的需求）之后，这家公司才重新回到成功的路上。
现代麦当劳的故事开始于1955年。那一年，特许经营人雷8226;克罗克所经营的第九家麦当劳分店开张。其实在这之前，经历了15年风雨的麦当劳就已经是快餐行业的先锋了，克罗克买下这家公司之后，便将整个运营过程系统化，使其变成了一家国际化公司，并且成为美国文化的全球性标志。克罗克将公司经营重点放在质量、服务、洁净以及价值之上，而这一整套被他称为“QSCV”的观念则将麦当劳推向了辉煌。
从以下数据就可以知道当时麦当劳公司的经营状况有多好：在20世纪末期，麦当劳平均每年都能从全世界28 000家店铺赚取150亿美元的收入。2000年，该公司的净收入将近20亿美元。
然而，这家公司渐渐地迷失了前进的方向。仅仅两年以后，在2002年，麦当劳就经历了自1954年以来的第一次季度亏损，结束了长达半个世纪的利润持续增长态势。坏消息接踵而至：不仅仅是利润和收入缩水，就连消费者满意度也落后于其他主要的竞争对手了。更为讽刺的是，1998~1999年，有大量文章指责麦当劳是导致美国健康及肥胖问题的罪魁祸首。这些文章在2001年时被编写成了一本书，名叫《快餐王国》。
为何麦当劳在多年的成功之后会遇到这样的困境？公司急于寻求答案，而结果却让大家大吃一惊：当麦当劳急于在全球发展壮大之时，却忽视了对消费者潜在需求以及新的需求的关注。
麦当劳公司在那段时间所实施策略的失败显而易见：该公司在10年里平均每年新增2 000家店铺，但是这些分店的开张却没有给公司带来收入的增长。这说明了麦当劳过度扩张这一事实。这种状况也被越来越多的老牌特许经营者所重视，他们都认为新开张的店抢走了他们的生意。
同时，消费者满意度的下降也对麦当劳造成了不小的影响。该公司之前的成功都归功于崭新明亮的店面以及友好、训练有素的店员。可是现在，越来越多的消费者开始抱怨麦当劳脏兮兮的店面和洗手间，还有服务不友好且缺乏训练的店员。更可怕的是，这种对消费者漠不关心的态度似乎已经蔓延到了该公司的高层：一项调查显示，在1996~2000年间麦当劳董事长所写的书信中，只有一封提到了与顾客服务相关的内容。如果连高层都不关心公司的服务水平，店员怎么可能提供优质的服务呢？
但是，麦当劳所面临的最大威胁并不是以上所说的种种，而是来自公司外部的压力。这种压力以文字的形式表达出来，一些文章、书籍甚至纪录片都是这种压力的表达形式。肥胖问题确实已经成为美国的重大危机。婴儿潮那一代的人将麦当劳推向成功，可是如今他们都已经成为这座城市里的中流砥柱，不再吃麦当劳这种快餐。而年青一代又十分重视健康问题，他们更喜欢吃有机食物，还有很多年轻人是素食主义者。更严重的是，美国联邦政府也在考虑对食品进行管制。
于是，消费者们开始将注意力转移到麦当劳的竞争对手身上，比如赛百味公司，他们认为这些快餐可能比麦当劳更健康一些。还有一些消费者干脆远离所有的快餐店。如果说麦当劳公司之前还可以通过对商业模式进行一些微调来解决过度扩张以及服务质量下降问题的话，那么想要解决这一次的肥胖问题就没有那么容易了。麦当劳管理层惊恐地发现，他们需要将所有店铺中所提供的食物重新检查一遍，以应对大众口味的转变。
不过，麦当劳通过风险规避逃过了一劫，没有成为20世纪末的典型反面教材。高层管理人员对公司所面临的问题进行了调查，结果发现麦当劳之所以陷入困境，都是因为忘记了QSCV这套理念。现在，该公司不仅需要恢复这套原则，还要加进去一条，那就是不断提高食品的供给质量，大家都用“F”来表示这条原则。这样一来，麦当劳公司的基本理念就在21世纪初的时候被更新了。
2003年，麦当劳开始对公司进行调整，这一调整是十分引人注目的，在现代商业史上也是浓墨重彩的一笔。就这样，作为世界上最成功也最令人敬佩的公司之一，麦当劳开始针对顾客的当前需求、潜在需求以及新的需求作出调整和改变。
