爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
但是我说，这不是本事，吃吃喝喝的工作谁都能干。之后我当上了生产调度。调度的工作是三班倒，很枯燥，每天就是处理一些生产问题。但是，现在回想起来，正是干调度才使我在整体上掌握了全厂的综合系统，锻炼了平衡、指挥、协调和调度的能力，这对我又是一个飞跃。因为调度就是下班以后的厂长，生产系统的指挥处理问题都归我协调。我的统筹和协调全局的能力就是那时候锻炼出来的。
助理专业户 一年后我来到动力处，动力处是全厂冷热的供应和控制中心，是工艺技术实现的关键保障。我去的时候，因为处里没有职务空缺，我就成了青岛啤酒厂第一个处长助理。去了以后，我还真把自己当处长用，一年之后把厂里冬天不热、夏天不冷的动力支持老大难问题解决了。我被提升为处长，又成了厂里的"先进工作者"。 厂长是我生命中第二个贵人，他从中层里面选拔有魄力有作为的人做厂长助理，于是我第二次坐上了助理的位子。当时厂长让我分管生产、设备、供销等几方面，基本上除了技术、财务方面的工作都是我在协调管理。1993年底到1996年10月的两年半时间我一直在做厂长助理，我的部下中有好几个到我们的收购工厂成为了一把手，而我还在厂长助理的岗位上，连副厂长也没当上。 1996年10月，公司调我去西安走马上任总经理，一步到位去当一把手。由于在西安的业绩突出，总部又任命我为青啤公司的总经理助理，至此，我第三次坐上了助理的位子。所以说，我总觉得我与助理的岗位有缘。但是，2001年8月份出任青啤公司总经理，又是一个一步到位。这些让很多人觉得不可思议的事情，竟戏剧般地都发生在了我身上。可以说，我是青啤干部中从来没有做过副职的人。这可能是缘于两个方面，一是我在每一个岗位上都能不断超越自己，这是我的性格和责任感所致。二是我在关键时刻都能遇到独具慧眼的领导，能够打破论资排辈的传统，越级提拔重用。除此以外，这大概也与我敢想、敢说、敢于去发挥影响的性格有关吧。 有一次在西安机场，我送彭总上飞机，他对我说："老金，你就是干一把手的料，也是个优秀的助手，但你未必是个优秀的副手。" 彭总说我未必是优秀的副手，主要是因为对总部的决议我总是坚持自己的观点。我确实是一个很有主见的人。在资本扩张期，我坐镇西安-青啤最早的并购企业的所在地，对于彭总等决策者来说，我算是个局外人，可面对公司的快速扩张，我却感到一种萝卜快了不洗泥的感觉压抑在心头，使我难受和不安。我是一个爽快的人，心里憋着话就会坐立不安，于是我找彭总谈了两次，都是围绕扩张并购的主题，我把扩张带来的整合风险及代价以及应如何化解风险、减少代价的想法都坦诚地和彭总进行沟通，彭总很认真也很耐心地听，实际上，我到总部上任之后采取的整合策略和内涵式发展战略的基本思想和方法，在那个时候就已经形成了。 彭总在去世前的最后一个公司内部半年会上对青啤上半年经营状况进行了分析。在大家都为利润指标曲线上突然出现一个大的增长性转折而陶醉的时候，我却坚持认为公司更应该关注现金流，何况公司的账面利润还包括大量的应收款，存在着很大的不确定性因素和风险。在这个问题上，我深有体会，因为我也曾受到过惊吓。当时我在西安，我发现企业经历了快速的起死回生后，企业内的自满虚夸之风开始盛行，做事不细致的苗头开始出现，我当时大吃一惊，迅速整顿，及时刹住了虚夸风。因此我能看到青啤公司因为不断做大而开始出现自满虚夸的风气。我清醒地认识到应该正确对待和分析半年工作会上报告的财务数字。我们应该看到很多应收款都变成了坏账，这是影响到企业的组织能力和能否实现可持续发展的大问题。我提醒彭总，这种现象很可怕，会导致领导不经科学决策就不择目标地进行高速全面收购，这样会连死鱼臭鱼都吃掉，我们有这样的胃口和消化能力吗？我曾看过一本书，在同行业的收购中，达到50%的成功率就算整体成功，而跨行业收购仅有30%的成功率。
