爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
债务重组第一例 很多人认为我在西安的成功，是市场运作的成功。实际上，从某种意义上说，资本运作的成功才是成就汉斯神话的关键。而我的资本运作能力也是在西安的时候锻炼出来的。 可能很多人不相信，"债务重组"-这个在资本运作中已经是司空见惯的名词是我在西安时提出来的，而且青啤的第一例债务重组的案例是我在西安时做的。我之所以能在到任后的第二年就把汉斯运作成功，真正的原因是我们实施的债务重组，公司的利润大部分是由于债务重组后财务费用大幅降低而形成的，企业止住了流血而造血功能尚未形成，毕竟产品市场要有一个缓慢的启动过程。 在我刚到西安时，汉斯已经基本上处于休克的状态。公司总资产3亿元，欠债却达到了1.5亿元，当时银行的贷款利息是百分之十几。这1.5亿元的欠债就意味着每天太阳一出来，不管你做不做事，就要给银行上交5万元，一年就是1 800多万元。再加上经营性的资本，我接盘的时候公司当年的亏损已达2 400万元。
在我的眼中，这巨额的债务宛如一只毒瘤，不仅每天都在不断吸食企业新增的血液和养分，而且还在不断地破坏汉斯的造血功能-如果找不到解决办法，企业负债率将以每年13%的速度上升。对于我们而言，这是靠生产经营根本无法解决的先天性疾病。 面对如此沉重的债务包袱，又没有资金投入，我感觉困难重重。我没有想过向总部要钱，而且那时候我也把自己放在了股东的位置上来思考问题-青啤在汉斯占有的权益是55%，这意味着如果我从青啤拿来资源，每投入100元青啤就只能分享到55元，这肯定不划算。怎么办呢？我想首先是要减负。先把资金的负担减去然后才能开源，开源是抓市场，减负是减财务费用，把这两条路搞活了，其他的内部管理等方面才能慢慢调养。而资金负担这个巨瘤必须动用外科手术切除。怎么切呢？我把当时的政策都做了研究，但却发现它们和我们面临的问题都对不上号。 无意中我在一本书上看到南美洲解决经济危机的一项措施叫"债务重组"，我就觉得这个词挺好，和我们能不能关联起来？正好有一个朋友是国家体改委企业司的处长，我就去找他交流，提出了我的想法。他听了很感兴趣，说值得研究。 当时国家正在酝酿搞活国有企业的新举措，提出要在三年内解困国有企业，清理银行的不良资产。在这一背景下，国家体改委就把我们进行债务重组的设想写成《关于处理企业不良债务的请示报告》交给了国务院，他们却认为这是企业在逃债而没有批准。 但我还是不甘心，我认为这是在盘活资产而不是逃债。我就问体改委还能不能想想别的办法。体改委建议，企业的不良债务就是银行的不良债权，应该写成《关于申请解决银行不良债权的请示报告》，我们赶紧把报告的内容做了调整，结果获得了批准，上级批示：值得试点。最后国家体改委确定了西安、宁波等四个城市为"债务重组"的试点。于是我们就认真地一步一步地做起来。 青啤西安公司的债务一共涉及中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国农业发展银行四个债权单位，我们提出的方案是：银行保全本金，放弃利息，青啤西安公司分五年计划把银行本金还清。银行认为这个方案很有积极性，因为一旦企业倒闭，债权也就死掉了，银行连本带息都赔进去了。虽然青啤西安公司是从市级银行贷款，这个方案却要上报省级银行、总行，同时还要与国家体改委、经贸委协调。于是，1997年下半年，我先后三次上北京，反复与国家体改委、经贸委、人民银行总行沟通这个方案。
