爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
之所以说它审慎，一是确定了"以啤酒生产为主业"的大原则；二是提出了"扩张四原则"，包括市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量有保证等；三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，由总部派驻总工程师和财务总监。 青啤在兼并收购的过程中也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三错是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来我们要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜，光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的"治疗费"，甚至有的还送了一笔"丧葬费"。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。 我在上任后立即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连看都没看就关了它。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经回天无力，没必要再去花钱医治了。 经过几年的结构调整和系统整合后，大部分子公司表现出良好的发展趋势。 青岛啤酒近年来仍坚持"有条件的做大、无条件的做强"的原则，以内涵式增长为主线，重点关注运营能力和盈利水平的提高。尽管部分子公司仍存在亏损，但这是大规模并购整合后所必然面临的问题，从整体上看，公司的发展态势是积极稳健和健康向上的。尽管国际巨头以及国内竞争对手的扩张对青啤的发展构成了很大压力，但我们将始终坚持以提高运营能力促进增长的基本态度。
我上任后，虽然企业的经营策略由"做大做强"调整为"做强做大"，开始全力整合，但青啤并没有停止资本运作的步伐。参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的发展中占据了重要的地位。 整合和扩张相当于公司成长的两条腿，缺一不可。在青啤公司近10年发展壮大的过程中，资本运作堪称其中浓墨重彩的一部分，可以说，没有资本运作，就没有青啤今天的规模和地位。而青啤通过实施"低成本扩张"战略，不仅壮大了自身规模，也救活了一大批国有企业。这些企业多数为亏损或濒临倒闭的国有企业，在并购之后，青啤公司通过向他们注入青啤文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些并购企业大多已步入正轨，实现扭亏为盈，走上了健康发展之路。 我经常强调，两条腿走路的节奏是-"稍息、立正、齐步走"，企业收购整合的节奏是-"整合、规范、一致性"。一个企业再大，其资源也是有限的。在资源的运作下，规模可以在短期内放大几倍，但其能力无法在短期内被迅速复制，这样就会出现能力和资源不匹配的状况。如同一把小伞，伞面很大，但支撑没有变大。因此，"稍息、立正"就是为了把扩大规模的速度放缓，强化能力，这样，才能大踏步前进。
