爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
公司使命之下，首当其冲的是各职能部门的使命。声势宏大的组织变革在青啤平稳推进，各个职能部门都在价值链中寻找自己的价值。 2006年公司重新明确了职能部门的使命、权责，使各部门又重新找到价值链上的定位。这次使命的重新确立，最大的特点就是实现了专业化分工，体现了公司"专业的人做专业的事"的管理思想。 每个职能系统的使命是分级的。比如在公司总的使命之下，技术部/酿酒师的使命是：用我们的激情，以最高的效率、最合适的成本和最负责任的方式，酿造出消费者喜好的啤酒。而到了工厂的一个技术部门，它的使命则是：用我们的激情，以最先进的质量管理手段和最负责任的方式，为酿造出消费者喜好的啤酒提供技术支持和服务。不同层面的使命的具体程度是不一样的，而且每一个基层的使命支撑起了更高一级的使命。 业务单位的使命则被描述得非常清晰具体，而且有保障措施，有量化指标。每项使命，都有相应的战略、战术、责任人、衡量指标，每位员工都通过完成自己的使命去支撑部门的使命，这一切都可以考核跟进。这样的使命，就不仅是文化或战略意义上的，不仅仅起到一个凝聚作用，而是运营计划的组成部分，是业务流程的一部分。 一位青岛啤酒的经销商曾对我说，金总，我们现在跟着你们的营销公司学习"使命"，我们得先弄明白和我们打交道的办事处的使命，还有他上一级的营销公司的使命，反正我们是多卖青啤，使命必达。我说，很好，这样我们就有共同的东西了，伙伴关系就更进一层了。 我曾经问过一些员工，你们感觉使命和传统的岗位职责有什么不同吗？有一位员工说，岗位说明书告诉我有哪些职责和任务，所以有时候，超出了职责范围的活儿就不愿意干。可是使命不一样，它规定了一个目标，让我清楚我到底可以对公司有哪些贡献，而且为了完成这个使命，还得自己动脑子想活干。 青啤的员工都是非常有智慧的，他们常常以简单有效的方式，直达事物的本质。这位员工看到这样的使命，就能感受到工作的意义，就知道自己从事的是一项事业，而非仅仅在完成任务或履行职责。他不是仅仅为了养家糊口而机械地工作，他很重要，因为他肩负使命而来，他是公司事业的一部分。
如果青啤的每个人都有这种使命感，那么组织就有了灵魂。如果一个组织有了灵魂，它就会持续发展，这将是一种有生命力的综合发展。 青啤人从来就有很强的使命感。从最早的"为国争光"到90年代初的"弘扬民族工业"，到今天的"为生活创造快乐"，青啤总是义无反顾。使命的体系化为这种使命感找到了依托。我相信我的员工离别家乡和亲人在外打拼，为了一个方案激动地争吵，为了一个项目不眠不休，他们绝不仅仅是为了尽职尽责，因为在他们的内心蕴藏着崇高的使命感，这是青啤之魂。 一些记者和我交流时经常会谈到一个话题，就是青啤近几年来比较低调，专注于搞内部整合、组织变革。他们问，你们这个团队老是提未来、提战略，你们能干几年呢？我说，我们是在为未来打坚实的基础。如果说青岛啤酒现在是10层的楼房，如果我们要盖100层的楼，就必须对公司的基础进行重新打造。这个过程寂寞又痛苦。变革就是把自己放在手术台上解剖，这个过程有时甚至是血淋淋的。可是我们必须要经历这个过程，才能给后人留下一个好企业。也许，别人不认为我们现在打基础是什么成就，也许我们盖到50层后退休了。但是我们知道后人会在此基础上盖楼，一天一层会更风光。做企业就应该这么做，必须有人打基础。 三流的企业是解决过去问题的老手，二流企业是改善现在业绩的能手，一流企业是创造明天的高手。只有为明天做事，才有未来。若只为过去做事，则只能有今天，正所谓"用未来思考今天，用今天成就未来"。我们的团队确实是一支有使命感的团队，尽管我们知道，我们这一代其实是处于过渡期的一代，但是一定要让青啤在我们手上做得更健康更强大。使命使然，我们只能竭尽全力，让生命充分燃烧。
