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系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
1996年年末，青岛啤酒的库存量超过了3万千升。再次出现大量库存，已经无法再用偶然现象来解释了。3万千升的库存占用资金近亿元，不仅影响现金流，还限制了工厂产能的发挥，工厂的运行几乎要"停摆"了。 这一困局直接导致了后来公司采取"限产压库"、实行"休克疗法"的举措。"限产压库"对青啤这样一个知名企业和"国字号"品牌来说，真是尴尬又无奈。 一面是整个啤酒行业的市场规模快速增长，一面是优质的青岛啤酒产品连年产生积压，真可谓"酒香也怕巷子深"。 原本对青岛啤酒言听计从的代理商们，在青岛啤酒出现销售困境之后，也开始用各种手段来对付青岛啤酒，比如为赚取销量增加之后高点位的返利，不惜将产品低价冲击到其他市场，扰乱青啤的市场价格秩序；更恶劣的现象是有的代理商买通青啤内部人，只开发票不发货，等待低价再退单，赚取不正当利益；还有的逼迫青啤为自己设计新产品，不顾市场份额，赚取短期高额利润；或者集体不进货，逼迫青啤出台对他们更优惠的促销政策；有人利用承兑汇票等金融工具，降低进货价格；有人恶意赊款，拖欠货款现象严重；还有人利用欠款的利息补贴差价，低价倾销；同时假冒的青岛啤酒在市场上屡禁不止。市场秩序的混乱，让部分遵守市场规则的优秀代理商对经营青岛啤酒丧失信心，有的则失望地退出。青啤面临一次生与死的考验。 因为当时的青啤不会卖酒，于是委托会卖酒的经销商去卖，没想到，经销商更会"买酒"，导致青啤受到巨大的冲击。原先是合作伙伴的经销商，与青啤开始进行博弈，青啤为了自身的生存，无奈地将合作伙伴而不是消费者当成了"上帝"。 我们会酿不会卖，守着好酒不知如何卖。 当时，对于青岛啤酒卖给谁，卖去了哪里，我们一无所知。没有销售管理，基本上是在闭着眼睛卖酒。没有实际意义上的客户，所谓的客户都是"关系户"。 而且，在这之前，青啤只注重高档啤酒的生产销售，忽略了中低档啤酒市场的大众消费需求，这让青啤的市场定位陷入了尴尬：首先是低收入阶层不会购买，因为青岛啤酒的定价比较高，普通百姓不可能经常消费。其次是高消费市场，本来是青岛啤酒一枝独秀，但现在有了"洋啤酒"，虽然没有完全取代青啤，但至少是分了一杯羹；再看中档消费市场，本来是青岛啤酒非常适合的位置，但是由于中档市场对市场掌控、市场运作能力要求很高，以至于当时青岛啤酒本应占领的中档市场在高档和低档市场的双向夹击中逐渐失去。 中国的啤酒市场呈现的是一种特别的金字塔结构：塔基部分是拥有50%以上消费群体的大众消费市场，而塔尖的高档啤酒市场所占比例则不超过10%。很显然，青啤要想做大，就必须从塔尖上走下来。"市场需要什么酒，就做什么酒。" 当时，我们对库存积压的原因进行分析，发现一个方面是我们的物流环节不够灵活有效。与青岛啤酒的销售状况相对应，青岛市民喝到的瓶装啤酒是距生产日期2~3个月的酒。在青岛以外的全国其他地区，消费者喝到的青岛啤酒的新鲜度更差，一般距离生产日期已经长达4~5个月，甚至有些酒都已接近保质期。同时，我们在分析消费者质量投诉过程中发现，有些质量投诉产生的原因并非生产环节造成的，而是与物流环节有直接的关系。也就是说，出厂时的产品质量不等于到达消费者手中时的产品质量。啤酒从生产出来到消费者手中还有一段时间。在这个过程中需要经过搬运、贮存和销售的环节。对消费者来说，喝到啤酒的时候才能切身体会到其品质。如果在销售物流环节中质量控制不当，对品质的损害同样会影响消费者对产品质量的感知。对白酒来说，时间是增加价值的因素，而对啤酒来说，时间却是影响价值的因素。
