爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
这样的案例在我们的实践当中很多，2004年以前，青啤在温州市场仅仅做到了2 000千升，只有一个经销商在经营。这就属于"摊煎饼"了，2004年我们把这个模式做了调整，进行深度市场开发，第一，在温州建立能够管理经销商，深度开发市场的办事处；第二，实行招标，把原来一个经销商的地盘划分成三四个地盘，分别交给三四个经销商来做。结果调整当年温州市场就卖到了2.2万千升，第二年又发展到3万千升，现在已经卖到将近7万千升。地盘还是原来的地盘，但是只不过改成了深度分销，销量就提高了。
其实，当时给经销商划分地盘，就相当于给其一块责任田，多打了粮食，他们也可以分享结果。就像以前农民种地产量少，但是换成责任田就丰收了一样，是模式、机制的问题。 市场实践证明，"摊煎饼蒸馒头"的理念在青啤运用得比较到位，2005年以后公司在很多地方市场都开始聚焦，原来遍地撒"芝麻盐"的习惯逐渐地得到了收敛。 基于"蒸馒头"这一思路，我从区域的角度，对市场的整合提出了"点-线-片"的布局战略。以前的生产基地布局也是"跑马圈地"时代所留下的粗放式的布局结构，存在许多不合理、不协调、不经济的地方。其主要特点是：市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，是简单的生产点布局。而我们制定的新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。新的布局是一种科学合理的、讲求经济效益的最优化布局。在市场布局中，重点进行基地市场建设。基地市场是企业收入和利润的重要来源，是企业生存和发展的根据地。我们也把基地市场形象地称为"利润池"。因此，作为基地市场来说，它必须具有较强的市场吸引力，也就是盈利性要好。 人们畏惧一根小小的针甚于畏惧一把大大的锤。因为针的力量来自于聚焦，来自于集中。营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦。营销的集中会带来意想不到的结果，那就是销售和利润的同步增长。 基地市场的策略是，我们要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼，将每一个市场做透做厚，无论它有多小，这样才能实现品牌生根、产品生利。 整体强并不代表局部都强，再强大的企业也有其死穴，我们要将有限的资源集中在局部市场，改变力量强弱对比，在局部市场上取得各自的竞争优势，这就是聚焦的真谛。 因此，我们要继续坚定不移地集中优势资源打造省级连片基地市场，建立战略性盈利基地。 先有市场后有工厂 从2007年初开始，关心青啤发展的人敏感地发现，我们正在悄然进行新一轮扩张。 2007年，我们连续有几个大项目开工：年产40万千升的青岛啤酒济南啤酒生产基地在济南高新区奠基；年产40万千升的青岛啤酒第三有限公司扩建项目开工建设；青岛啤酒二厂新增20万千升扩建项目竣工，成为青岛啤酒公司生产能力最大的工厂；年底，青岛啤酒（徐州）彭城有限公司扩建20万千升的项目也进入投产，董事会上又批准了青岛啤酒（日照）有限公司年产啤酒22万千升搬迁项目和四川成都新建年产啤酒20万千升生产基地项目。 当然，这一轮的扩张和发展与前几年有很大的不同，这一轮是以市场为基础的扩张和发展，体现了"先市场后工厂"的原则，是在"做强"基础上的"做大"，重视的是增强可持续发展的能力。
