中国城市竞争力排行榜 第45节:第十章 竞争(8)



系列专题:《一切皆有可能:李宁,冠军的心》

  伴随着城市化进程和区域经济的增长,除了全国性的巨头,体育用品行业也产生了地域王。云南奥隆世博就是这个行业的"云南王",在云南控制了"李宁"90%、耐克60%、阿迪达斯80%的销售额,而且,奥隆世博还在向外扩张。跨国体育用品渠道商也积极进入中国市场。2007年11月,法国新任总统萨科奇访华,极力推动两国间经贸合作。在运动产业零售行业欧洲排名第一、全球排名第二的法国迪卡侬集团也宣布了准备尽快争取渠道,加大在中国扩张的策略。它高调出击,投资运动用品专业卖场的首站,不是一线城市北京、上海,而是二线城市厦门。

  在成功开拓特许经营模式之后,多年来这一模式一直为李宁公司主要的销售渠道。直到2007年,李宁公司仍然通过这一渠道获得80%的销售额。

  未来的竞争,对于一线品牌而言,要从日渐严酷的一线市场,蔓延到二、三线市场。大型渠道商们希望通过直营、收购、联盟等方式,侵占地方诸侯的老地盘。而对于原本占据地理优势的二、三线经销商,如奥隆世博、跨世体育、龙之杰、华昌体育等区域运动品牌渠道而言,也会进行向下的更为深入的延伸和保卫战。

 中国城市竞争力排行榜 第45节:第十章 竞争(8)
  国美和苏宁电器分别是电器行业的渠道巨头,这种强势渠道形式的出现,改变了中国家电行业的竞争格局,也带给家电制造企业猝不及防的压力,最终打起了价格战。而在体育用品行业,渠道巨头的出现会引发什么呢?

  好事情 "这是个好变化。"李宁本人对此评价说。当李宁在2007年12月的一次会议上被一位参会记者问及时,他迅速抛出了自己的答案:渠道可以促进产业发展,对体育用品公司是好事。实际上,李宁对渠道的建设和发展早有过调查与深思熟虑。

  渠道,一直是李宁公司的强项。作为最早在国内撒网的体育用品商,"李宁"早在1990年就开始了专卖店等多种形式的渠道建设,而第二任CEO张志勇2001年上任之初,首要任务就是加强渠道建设。正是因为渠道的扎实,才让耐克、阿迪达斯数年来不得不在"李宁"身后追赶。因为起步早,2004年年底,刚刚上市的李宁公司在财报上显示的店铺总数量达到2 887家之多,其中,特许经销商经营零售门市2 526家,自营零售店120家和自营特约专柜241个。上市之后,有了资金支持,李宁公司加快了渠道建设。2005年公司财报显示,截至2005年年底,"李宁"店铺数量增至3 373家。2006年年初,"李宁"产品分销网络覆盖3 005家特许加盟店、111家直营零售店和百货商场的257个销售专柜。一级城市计划维持现状,针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市,公司计划通过分配资源,保证新的特许加盟店的开发和原有门店的继续经营。

  数量并非唯一指标。对于渠道建设,张志勇的理解是必须看两个维度:水平成长与垂直成长。水平成长是按照店的数量。垂直成长是指店铺质量,即提高单店收入。

  所以,李宁公司对店铺的要求十分严格。比如在三线市场,"李宁"还设定了一套严格的开店标准,比如在下一层市场里面开新店的标准不能低于70平方米。除开新店之外,"李宁"还对现有的店铺进行了升级。

  2005年开始,李宁公司启动了将所有的专卖店升级为第四代形象店的计划。第四代形象店除了需要延续"风格年轻时尚、色调明快"的特点,还按照运动项目对店面进行规划,在细节的设计上加强体育风尚,改善空间使用率,强调区域内整体联动。形象店在产品陈列、广告画张贴、自由空间布局、收银台设置、概念区等方面的考虑都非常到位。这些改进的目的是体现"国际化、专业化、时尚化"的品牌诉求,使消费者进入店内就能感受到李宁品牌的魅力。

  这一举措被资本市场看好,美林证券发布研究报告,维持李宁股票的"买入"评级。原因在于"内地青年人消费需求正在上升,品牌宣传变得越来越重要,而‘李宁‘为业内最懂得宣传及建立品牌的公司"。这种大规模的升级,除了店铺升级成本,美林估计"李宁"还需要付出的代价会是:"上半年‘李宁‘由于有10%店铺要改装为第四代形象店,会造成店铺停业3~5周,从而令同期销售额下跌",但是显然这项投资比较值得,"下半年将有更多新的第四代形象店开业,店铺无须改装,故此销售会回升"。  

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