爱华网系列专题：《从国学到商道管理哲学：学而优则商》
总的来说，企业文化变革的时机必须选择在企业家权力巩固，并且下大决心推动改革的时期；同时，应做好充分准备，建立起相应的政策等配套措施。 ◎ 关于CIS设计 企业在确立了核心价值并将其制度化，并且对员工进行了行为规范的培训之后，此时应注重企业形象的建设。CIS是企业形象建设的重要组成部分。在企业文化上，特别是在文化企业中，一般都很重视LOGO的问题，有些企业也很重视CIS设计问题。但总的来说，如果忽略了企业文化的整体建设，对于CIS和LOGO的理解也难免是片面的。 CIS设计是要实现企业的系统化的形象设计，包括对企业某些理念的具体化。CIS包括理念识别系统（MI）、视觉识别系统（VI）和行为识别系统（BI）三个部分。所谓"识别系统"，就是要使某些审美和观念的内涵以视觉识别的形态表现出来。文化企业中的CIS设计，并不是简单的美术设计，而是要以企业的核心价值和战略定位为依据的。企业在重新塑造企业文化时，假如已有CIS设计，则要思考是否改变。可以确定的是，有些部分在今后可能改变，有些则是因为塑造品牌的缘故而不能改变。在CIS设计中有一些比较机械的观念需要辨析。第一是过于僵化的观念。如IT行业的一些企业认定企业的主色调是蓝色，这明显是受到IBM的影响；而实际上，那样的标识设计很容易落入俗套，而且并不能与苹果那样注重艺术设计的审美型企业的形象相媲美。第二是过于花哨，却忽视了LOGO传递某些企业文化信息的价值；同时，一些设计也缺乏庄重感。第三是脱离甚至颠倒了企业的文化内涵定位。 从整体的角度看，CIS设计固然很重要，但它仅仅是企业文化理论与实践中的一个方面，而不是最关键的部分。如果没有把握住要点，CIS设计就可能会淡化企业核心价值及员工行为规范的意义，并会使企业文化流于简单化。除了上述问题外，企业形象的建设还涉及到其它一些问题，包括公关、危机处理、品牌定位、媒体宣传、广告等等。这些问题都不是简单的CIS设计所能解决的问题。 在CIS设计的过程中，理念的提炼是很重要的。但是，这种理念需要清晰的阐释，否则人们可能会误解其中的要点。例如，诺基亚公司的"以人为本"主要是针对消费者而言的，但许多人并没有能够领会这一点，而把它视为是对企业内部的人性化管理，这就淡化了企业形象的塑造。 关于LOGO的设计，究竟是采用公司名称之外的LOGO形式，还是直接用公司的名称来作为LOGO，是一个值得考虑的问题。一些公司（如华纳唱片）采用公司的第一个字母作为LOGO，是一种折中的方式；国内有许多企业的LOGO设计也采用了这种方案。对于那些意图体现行业特点的公司来说，LOGO的设计一定要格外慎重；因为行业的特性有时不容易被适当表达，有时可能会使LOGO太难看，缺乏审美意味。此外，从审美的角度看，一些LOGO的设计过于直白，缺少柔和幽雅的特性，也缺乏亲切感。 ◎ 变革企业文化的基本程序 在变革企业文化的过程中，要掌握致中和的方法。 首先是目标要明确，究竟是仅仅做个LOGO的设计，还是进行企业文化的整体重塑？一定要有明确的目标定位。在确定目标的过程中，需要对企业进行诊断，以避免企业盲目行动。例如，假如企业文化本没有很大的缺陷，而且能够支持新的发展战略，那么，只需做一些局部的改变就可以了；否则就需要从核心问题入手来进行变革。 其次，需要明确企业的核心价值观是否清晰。要以核心价值观为主要的考虑来使企业的价值观系统化。假如核心价值观不够清晰，就需要优先考虑如何结合战略来凸现核心价值，并理顺核心价值与其他价值之间的关系。 再次，企业应在确立核心价值观之后来重新制定或修改规章制度，使核心价值能够真正制度化，变成行动指南。为了体现核心价值观对企业管理的有效指导，特别是其在用人原则方面所体现的指导作用，企业核心价值观的制度化应由人力资源部门来规范和执行；其中包括完成员工的再培训以及员工手册、企业形象手册的修订等一系列的工作。 再者，对于大多数企业而言，对企业文化的具体改变要逐步进行，不能一下子调整所有的制度。比如，可以先从惩罚标准入手做一些改变，而并不是一上来就推翻原有的所有规则、建立起一套全新的制度。如果这样做，面临的风险就会很大。也就是说，要循序渐进。 此外，在企业文化的变革过程中以及变革之后，要"内外呼应"地加以推广。在调整企业文化时，要结合企业战略、结合对企业形象的塑造来提出企业文化的目标，以促进企业内部的成员更快地认同新的企业文化。此外，由于外部环境会对内部成员造成某种压力，所以，调整企业文化时，必须"内外互动"。例如，企业可以通过对外公布企业文化的要点，通过媒体的宣传，转变为外部社会对企业员工的期待，以形成一种激励，强化企业内部人员对企业文化的责任感。 最后，企业文化的整体变革需要有勇气与韧性。对大多数从原始创业发展而来的企业，由于缺乏经验，所面临的阻力又较大，要完成这样的变革一般需要持续三年左右。就是说，除非是管理上比较规范的企业，否则，要想从根本上调整企业的文化，至少需要三年时间。这里的"三年时间"，是指在这三年中始终在调整、塑造中，是持续的而不是间歇进行的。
按照这样的程序来调整企业文化需要一定的条件。如果企业某一时期的重点工作是企业文化，那就可以按照这样的程序来做；否则，就可能无法按照这样的程序做。由于总是由老板来决定每件事情是否可行，所以有人把企业文化称为"老板文化"。因此，在中国，要塑造企业文化非常难，因为老板是多变的，而且老板往往希望在企业文化中把他个人的想法表现出来，无论他的想法是否行得通。 因此，塑造企业文化的难度很大，需要最高管理者下决心，并且需要企业大多数员工的信心和勇气。 【反思与提升】 在管理企业和促进企业文化完善的过程中，需要注重整体性的思考，同时研究各种观念和行为要素之间的和谐与对应。特别需要重视的是，在一些与管理职能相关的企业文化要素之间，还存在着一些悖论。举例来说，当企业上市以后，企业员工可能认为，既然圈钱那么容易，我们为什么还要辛辛苦苦地做实业呢？结果，上市企业的企业文化不仅没有因为境况变好而改善，反而失去了以往追求卓越的企业文化意识。这种悖论还有很多，其中，"素质最差者代表企业形象"、"绩效考核强化了急功近利"、"多团队背景下的团队孤立化的悖论"等是几个典型的例子。培训是解决上述问题的一个重要途径。例如，通过培训使得服务人员具备帮助顾客、满足顾客需求的一套服务技术。至于涉及到员工不熟悉的有关团队合作要求、甚至可能用到的团队管理技能等等方面的内容更是需要训练。从根本上说，首先需要进行职业化训练及服务技能的训练；其次需要进行满足顾客需求的技术和解决服务难题的训练，包括处理危机的能力的训练；再次是优质服务的训练，做到细腻周到等等。 总之，企业文化建设重点要抓落实，要依靠员工来实践和推动。优秀的企业应让员工获得足够的培训，以使他们的素质达到能代表企业形象的程度。例如，迪斯尼乐园的员工培训就是解决这个悖论的有效方法，也为其他企业提供了标杆。企业文化建设与人力资源开发应当是一体两面的关系。
