爱华网随着中国互联网行业的蓬勃发展，互联网企业如雨后春笋般飞速成长。由于行业的快速发展与变化，企业的组织变化与调整愈发频繁。据统计，在中国目前共有约230多万注册网站，中国互联网企业平均寿命只有三到五年，每一年自然死亡率达到20%—30%，可见互联网行业竞争之剧烈。与传统的行业相比，互联网行业环境日新月异，要求互联网企业的发展不拘泥于固定的组织形式，应建立相对柔性、灵活的组织，包括组织架构、人员岗位以及职责的设计。但是在企业快速扩张过程中，人力资源管理的问题妨碍了企业的进一步发展。其中人才招聘困难、人员离职率高、绩效考核不合理以及薪酬与激励措施管理等四方面的人力资源管理问题尤为突出。如何解决这些问题，众多互联网公司，都在积极探索。 招聘管理问题 风靡一时的团购网站在经历了的疯狂发展之后，如今正面临产业洗牌；以京东商城、凡客诚品等为代表的电子商务企业在经历疯狂烧钱、快速膨胀之后，如今也不得不考虑裁减人员，缩减成本。一方面部分网站裁员消息不断，而另一方面网络人才依然是招聘的热点。无论是新进入者，已上市者还是正在发展的企业，都需要不断扩张和招聘人才。裁员与急聘的背后，体现着互联网人才需求面临的问题：企业常常一方面面临人员不足、人才短缺的压力，另一方面快速的组织架构和业务调整导致的裁减人员亦成为常态。 上述问题从专业角度看都是人力资源规划的问题，破解问题的关键在于把握人力资源需求的人员数量、结构以及素质。尤其是在快速成长的互联网企业中，合理规划人力资源需求成为缓解人才短缺难题的核心工作。 有效的解决方法是需要定期开展人力资源的规划工作，通过详细的人力资源季度规划，结合公司的整体人力资源框架，实现粗中有细，滚动修正规划。具体的落地方法则是首先明确业务发展战略方向，梳理业务发展与人力需求之间的匹配关系，根据互联网企业快速发展变化的特点，缩短招聘计划周期，例如放弃以年为周期的招聘计划，而采用以半年或者一个季度的人员招聘计划；其次，拓展人才招聘途径，设立伯乐奖项以开拓员工内部推荐渠道，与高校、职校等建立合作关系方便输送毕业人才，同时主动关注行业动向，根据需求及时吸纳其他企业因战略调整而裁减的优秀员工；再次，可以考虑适当超前招聘，例如：从合格的人才中比既定招聘计划多招20%，提前培训提前上岗，实现人才储备。 人才培养问题 由于互联网行业自身的快速发展，无论在技术上还是运营方面都在不断创新，一方面从业人员平均年龄偏低，无论是工作经验还是行业知识积累都较少，急需培养解决新问题的能力；另一方面互联网企业人员流失率普遍较高，一旦关键岗位尤其是关键技术岗位人才的流失，缺少合适人才的顶替，公司的技术能力将受到严重的影响。 因此为了让员工能够跟上行业的发展，必须将员工能力的培养落实于具体的培训中；为了员工的个人能力真正转化为企业的能力，使公司的技术能力能得到有效的巩固及传承，推动企业的前进，则应落实于企业知识库的建立。具体的人才培养策略包括加强新人培训，鼓励最优秀员工分享自己的知识与经验和建立企业知识库等，通过多种手段不断提升人才能力。 新员工正式的入职培训，通过讲解公司的发展历史、企业文化以及公司的核心业务，让员工了解并熟悉公司相关信息，增强其企业荣誉感、自豪感；通过参加公司团队拓展训练，快速融入公司的团队，同时通过培训认识和形成自己的群体，提升员工的归属感与忠诚度。 鼓励最优秀员工分享自己的知识与经验是企业培养人才、解决公司技术能力传承问题的最重要的方式之一。由企业内部优秀员工分享自己的知识和经验使得这样的企业的人才培养具有极强的针对性和有效性，同时培训时间安排和形式更灵活、更便于过程管理，在培训的成本控制及质量控制方面，都有明显的优势。 企业知识库的建立，则是利用内部网络论坛搭建技术交流平台，当员工在工作中遇到问题时，便可以在论坛上发帖求助，其他员工看到问题后可以通过这个平台进行讨论和解答，而整个过程都在论坛里记录下来。企业通过定期整理可以由此建立自己内部的知识库，突破传统导师制能“传、帮、带”的学生数量不多的局限。即提高员工的技术能力，又能让员工个人的知识转化为企业的知识，使其得以分享、传承和重复利用。 薪酬与激励管理问题 与传统行业相比，互联网企业的组织结构与人员岗位设置更为灵活，员工岗位会频繁调整，即使是相同的岗位工作内容也会随时间不断变化，因此传统上基于岗位的薪酬体系无法适应互联网企业的环境。众所周知，基于岗位薪酬体系的理论基础是根据岗位价值的差异评定薪酬的高低，因此由于工作责任及任职资格的差异形成岗位价值的差异，从而造就薪酬水平差异。而互联网企业中岗位职责的易变性，则造成传统的薪酬体系无法评定岗位价值的差异，难以体现从业人员的真正价值。 为解决薪酬评定的问题，需基于原有岗位的价值评估体系，引入人员能力评估要素，设计混合型薪酬体系，既能体现个人的综合能力的产出价值，也能体现所在岗位的重要性。在岗位发生变化时，只要能力素质要求不变，薪酬水平就应保持不变。如果岗位不变，随着工作内容的变化，只要能力素质要求提升了，薪酬水平就应随之提升。 在薪酬评估要素多元化的同时，激励措施也应当多样化。互联网企业员工普遍以年轻人为主，需要多种个性化的激励，如弹性工作时间、多层次的精神激励、自由舒适的工作环境等。目前很多互联网公司都不惜耗巨资将办公室打造为适应员工个人工作和生活的场所，如办公室内开辟游戏娱乐空间，方便员工随时随地放松自我，激发工作灵感；高新聘请厨师，不惜成本在工作时间为员工提供丰富可口的食物，为加班的员工提供夜宵，让员工在为公司奋战时没有生活的顾虑；在不影响他人的前提下自由打造个人的办公空间。 针对企业的战略型人才，可利用各种形式的中长期激励提高忠诚度，如股票期权、虚拟股票、业绩分红等。在很多已上市的互联网公司现在都有股票期权奖励计划。不论是对企业还是对企业内的战略性人才，长期激励都具有非常大的意义：它将企业的长期发展与员工的未来收益联系起来，激励员工尤其是核心员工为企业的长远发展考虑，避免只考虑短期效益的行为；它还培养了员工的所有者意识，帮助企业寻找并挽留高绩效的战略性人才，为企业的长期发展创造条件。 绩效管理问题 由于互联网市场的快速变化要求互联网企业的战略和经营目标不断调整，因此员工的岗位和工作内容也需随之改变，造成考核标准也必须紧随变动。适用于传统公司以一年为绩效周期的做法在互联网公司往往不适用，所以互联网企业的绩效管理周期相对较短，如以半年或季度为单位，保证绩效管理的作用。 企业在绩效计划制定的初期必须与员工就工作目标进行充分沟通，管理者需要对关键环节和最终结果进行评价考核，对过程进行管理和方向进行指导，而不必过于关注员工具体的工作的方式。此外，在日常的管理中，还应该评估员工综合能力的提升情况，通过认真观察记录员工的典型行为，并在与员工沟通时提出改进建议，帮助员工在完成关键绩效指标的基础上，不断提升员工自己的综合能力，同时员工业绩和能力评价结果又将与业绩奖金、薪酬级别调整、培训和职业生涯发展相结合。 从微博到团购，从SNS到电子商务，从互联网到移动互联网，互联网行业企业在不断创造奇迹的同时，也处在异常激烈的竞争环境中，而人才是所有企业核心竞争力的源泉。互联网行业的新特点决定了其人力资源的管理需要新的思路。 企业应在积极的探索中总结经验，形成适合自身发展的管理模式，为企业的发展提供强有力的保障。 参考文献 [1]曹洲涛，段淳林.企业组织结构与技术创新战略[J].经济问题， 2004 [2]谢卫红.组织结构理论述评[J].华南理工大学学报（社会科学版），2002 [3]刘文斌，梁春梅.中小企业人力资源管理内外环境分析[J].山东商业职业技 术学院学报，2005
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