爱华网系列专题：《没有输家的博弈：智弈》
3. 收购企业同时并购多家目标企业。从历史经验上看，平台企业平均会一次收购7~9家小企业。而框架传媒在8个月内收购了朗媒传播等8家目标企业。 4. 整合后的企业IPO或出售，或继续进行行业整合。投资机构这时候可以选择套现退出。案例中，整合后的框架传媒被分众传媒并购，原框架传媒获得现金和分众股票。之后，并入分众的框架又继续收购了12家企业。
另外，更复杂一些的整合收购会以收购企业上市为融资手段，并且用第四步中IPO收益来支付第三步中的收购价款，这样，企业和投资机构需要投入的资金要少得多。 寻找机会 框架的传奇故事既有其偶然性，也有其必然性。框架的成功带来了巨大的协同效应与经济收益，那么我们需要怎样的条件才能复制框架模式？ 不是所有行业都能够进行整合收购。纵观框架所处的电梯平面媒体业，有几点特征非常明显。首先这个行业群雄林立，在结构上非常分散，行业集中度很低，没有自然的行业领袖。在电梯广告业中，经营者所拥有的唯一资源就是楼宇电梯内的海报粘贴权，进入壁垒比较低，导致竞争非常激烈。另外，只有能够产生规模经济和协同效应的行业才适宜复制框架模式。也就是说，企业规模的扩大至少要能够降低企业的运营成本，提高业务运行效率，为企业带来长期的竞争优势。框架的电梯广告业可以，因为整合后的物业成本显著下降，议价能力显著上升，并且可以进一步对市场进行细分。有些行业，如干洗业，规模经济的效应则相当有限；还有高级餐厅，其产品对客户的价值主要源于独特性或者新奇性，成本削减会导致客户价值的下降。这些行业都不适合整合收购。最后，行业内企业的所有者要有退出意愿，整合才有足够的收购对象。 有了目标，框架模式还需要有较为充分的资金支持。对于一般性的企业来说，一家公司拿出收购十多家企业的资金是很困难的事情。事实上，在汉能和IDG注资之前，框架传媒的年利润仅为800万人民币，根本无法支付收购需要的6500万现金。不过这个问题可以通过VC、PE以及其他投资者的进入得以解决。对于框架当面临收购资金不足时，由汉能和IDG牵头，联合框架传媒原始股东和谭智本人，又以债权形式向框架注资2400万。 整合收购还需要一个良好的企业载体和一个强有力的执行者。框架模式的一个基本特征是，其与8家收购对象达成交易的时间非常短。这样可以有效避免在收购过程中有其他竞争对手介入以及并购的定价方式发生变化。框架传媒作为业内的领导性企业，以大吃小，在进行整合收购方面比起其他可能的竞争对手有相当大的优势：了解产业竞争格局，具有较强的谈判地位，并且拥有较多的资源支持。而作为具体的执行者，谭智的谈判能力给人留下了深刻印象。他不仅仅在资金缺乏、公司内部意见不一致的基础上和8家对象企业一一达成协议，并且除了第一家公司之外，定价方式都是公司净利润的4~6倍，以现金+股票的方式支付，缓解了公司的压力。
