爱华网系列专题：《没有输家的博弈：智弈》
框架整合是资本与经理人相结合的成功
和勤软件技术有限公司董事长兼总裁 李汉生 李汉生，和勤软件技术有限公司董事长兼总裁。历任HP公司销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普副总裁。1999年加入方正，任方正控股(HKSE：0418)高级副总裁、执行董事、方正电子总裁，方正数码(HKSE:0618)总裁。2003年，李汉生先生创办了和勤软件技术有限公司，任董事长兼总裁。 在我看来，框架整合收购一事做得很完美，我给它的评价是可以打100分。我为什么要给它如此高的评价？在这个问题上，我们中国的企业家或者职业经理人有哪些可以借鉴与学习的地方？ 首先我认为，整合其实也是一种商业模式。具体细分，兼并收购跟整合还是两回事，因为兼并收购更多的是从财务上考虑，未必涉及运营；整合应该是在资本层面、业务管理层面综合考虑，比如运营、人才、文化、品牌，这些都是更深层次的考量。 整合在海外比较流行，对海外企业家与投资人而言，整合是企业发展与投资的一种比较流行的模式，但是对于国内企业还是一个比较新的课题，这两年才盛行起来。从业务和资本两个维度来考察这个行业，然后进行产业整合，这是一个值得中国企业家思考的商业模式。 为什么国内企业过去整合比较少，而现在整合比较多，这跟我们企业发展阶段与产业发展阶段有关。从框架案例中可以得知，电梯广告行业市场门槛比较低，一大批有很强市场敏锐度的创业家，率先进入了这个市场，造成市场的春秋割据的状况。但正因为门槛低，大家都可以模仿，所以很快市场变成空壳，大家都没肉吃。 从短期看，一个企业每年有几百万的利润，养活几十个人，过上了"小康"生活，市场似乎可以维持一段。但长期来看，这个产业不整合，不产生几个"巨无霸"，一直继续保持一大堆小公司的局面是无法长期维持下去的。从行业发展的趋势看，必然是小公司的生存越来越艰难，利润越来越薄，从原来的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有进行行业整合，才能促进整个产业的健康发展。所以，从产业的角度看，电梯广告是一个很典型的、具备整合特性的行业。而谭总能够发现这样一个机会，说明他绝对是一个很有市场眼光、很有行业远见的企业家。 其次，我之所以要给框架这个案例打满分，因为从我们做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了，他们值得给满分。 中国人向来崇尚"宁为鸡头不做凤尾"的"山大王"观念，要说服这些"山大王们"，谈判过程并非像外人想象得那样容易。无论是从谭总的做法，还是从我的经验上来看，我认为整合的第一步绝对不能多谈财务。如果你只谈资本、只谈财务的话，最后肯定得不到最好的结果。我们一定是要谈事业、谈愿景，让大家认同。只有在共同的事业目标与达成互信的基础上，资本与财务的操作才能往下走，我认为这很重要。
