爱华网系列专题：《全球化留给中国的最后机会：品牌战》
客观地说，当时的条件，注定联通无法实现真正的突破，无法建立起全国高覆盖率和质量一致的网络，无法实现互联互通。联通向顾客承诺的是自己当时无法兑现的承诺，这使它的品牌形象在消费者心中大打折扣。 联通的教训告诉人们，品牌一旦承诺就一定要兑现，否则会损坏品牌的长期价值积累。 GSM130——品牌战略缺失的年代 中国联通成立之初，作为打破垄断格局的新力量，在企业战略方面以技术和网络为导向，而在品牌建设方面较为滞后。 中国联通的GSM130一直以来被认为是一个低端品牌，这源于其常常使用价格策略抢占市场，慢慢在人们的意识中形成了根深蒂固的低价形象。目前，GSM市场在中国移动与小灵通的蚕食下已经趋于饱和，能吸引消费者的利益基点便转到价格和服务上。而在联通刚推出GSM业务时，做品牌定义的只有预付费的“如意通”一个产品，但它在全国的品牌诉求都不相同，也没有对品牌做大规模宣传和品牌提升等活动，这样消费者认知率并不及“神州行”，而后付费的130就更没有一个是实现完全品牌定位。很显然，在激烈的品牌竞争中，联通对品牌的宣传出现了问题。例如：品牌没有形成完整而且清晰的体系，顾客难以识别，原有的130品牌定位模糊，131、132的认知度更小得可怜，它们的出现甚至都未进行过宣传。与竞争对手之间的品牌区别不够明显，没有实现很好的品牌规划。对于联通而言，最常用的市场策略是价格策略，采取打折、免费送SIM卡等方式，这些做法帮助联通打开了移动通信市场的大门，但主宰移动市场的只有两家，这样很容易就使联通的品牌形象固定在中、低端客户上。这种方式虽然在当时为其带来了一定的效益，但是从长远来看，对于市场的良性发展极为不利。
如意通——从廉价开始 联通刚成立时，重点以技术战略和网络建设为先导，目标是打破移动通信市场的垄断格局，实现与中国移动在相互竞争中“旗鼓相当，不分伯仲”的态势。但经过十年的发展，却始终在中国移动的强悍势力外徘徊踏步，在品牌建设方面明显滞后。2002年以前，中国联通只有“如意通”这一个全国统一性品牌，且各省品牌标识不一，“一地一策”的品牌管理十分混乱。最重要的是“如意通”定位于当时同品牌中最低廉价格的品牌。中国联通在各个方面都基本处于“移动”后者位置，这既说明联通各方面服务水平比较平均，同时也反映出联通产品无特色，没有突出的优点，而且在价格上低于“移动”的同类型品牌。但这时中国移动已经发展壮大成全球第二大移动运营商，占国内市场分额的95%，联通在GSM上已经错过了超越中国移动的最好时机。联通与移动在GSM上交火7年，所抢市场份额不过25%，目前仍处于“移动”边缘势力。 联通新时空CDMA——新瓶装旧酒 当初中国联通上马CDMA之时就踌躇满志，打算重新开始。在几年内，通过强大的宣传，逐渐树立CDMA的高端形象，企图在激烈竞争中获胜，并通过对CDMA整体包装，借以实行品牌差异化竞争赢得客户。但是，面对中国移动在用户数量、网络覆盖上的优势，撕开高端用户群是联通的一大难题。 联通首先推出新的服务模式，以满足不同细分市场的需要：“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”，又结合自己的双网特点，推出“世界风”和“掌中宽带”，一时间这股绿色飓风立即席卷全国。本来联通可以借助第二代通信新技术CDMA为其塑造高品质品牌形象，但迫于用户增长缓慢，不得不改变其策略，再一次以变相降价的方式进行促销，造成了先前大量的广告浪费，而且这一举动也对本身的品牌形象造成了冲突。更糟糕的是，联通还采取了中低端市场常用的促销手段——交话费赠手机，到银行存款得CDMA手机等一系列的促销手段，这虽然在一定程度上吸引了人们购买CDMA手机的热情，但同时也近乎毁灭了联通已经塑造的品牌形象。所以，CDMA网络的品牌定位与品牌执行存在着严重的矛盾，致使其整体品牌形象更加模糊不清。
