爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
同时，华旗的产品也总是走在技术前列。2000年7月，华旗推出了具有国际领先水平的爱国者移动存储王，2001年，同时推出移动存储加密王、烽线王和迷你王三款新品，其中迷你王是全球首款采用可直接引导启动的移动存储器。如今，爱国者移动存储已发展为国内第一品牌。 冯军发明了一种“六赢”理论，即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益的满足与发展的机会。学建筑出身的冯军喜欢用建筑来说明问题：“不懂建筑的人将建筑看做外观设计，对结构师来讲，建筑的核心是地基，最重要的地基别人看不见。” 冯军在华旗数码相机上市的致辞中，从“七七事变”讲到“抗日战争”，一直讲到日韩企业如何在全球崛起。他的口吻与其说像一个愤青，毋宁说更让人联想到杰克·韦尔奇等美国企业界大佬在上世纪80年代面临日本企业咄咄逼人的姿态时的反应。 冯军嘴上经常挂着的就是“三星”，他满不在乎地说：“我父亲可没有留给我像三星这么大的产业。没办法，华旗起点低，但我们年轻，而三星和索尼却在吃老本。”在故意压低对手的话语背后，可以看见冯军的雄心和对强敌的重视。实际上，从冯军对研发的重视和在竞争中的强悍姿态中，都能看到三星的影子。 全球典范三星与中国企业宿命今天，三星已经取代了索尼、松下、东芝等日本大公司，成为新经济时代的标杆。 三星是全球最先实践“蓝海战略”的大公司。1998年，三星就成立了价值创新计划中心，将业务开创中的重大决策进行战略布局图分析。1999年，三星设立了价值创新年会，由公司高层经理主持。通过使价值创新成为三星文化中的一部分，三星为公司注入新的血液，使公司在激烈的产业竞争中开辟出蓝海。 三星的成功越发衬托出中国企业的落寞。不要说大部分中国企业仍然在全球价值链的底端挣取微薄的收入，而且，中国至今也没有强势的全球性品牌。曾几何时，中国企业通过不断发动“价格战”把跨国企业拖入红海，可是当跨国企业占领了技术高端之后，中国企业颓势尽显。在彩电、手机等领域就是典型的例子。 区别在哪里呢？三星是技术和价值导向，而中国企业是营销导向。三星目光长远，要打造一流的品牌；中国企业则重视短期利益。最典型的例子莫过于TCL通过并购汤姆逊成为全球最大的彩电生产企业，可是当日韩推出液晶彩电的时候，TCL技术储备严重不足，几乎落后一年半左右，立即就陷入了尴尬的境地。作为世界产量第一的大企业，在技术上如此短视，是不可想象的。 三星是世界上对研发投入最多的公司，2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，2005年，研发投入为70亿美元。在三星最困难的时候，第一件事情是加大对研发的投入。三星总裁尹钟龙当时说了一句后来流传甚广的话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。所以三星才能保持在消费电子领域的卓越地位。
三星和竞争对手的比拼是不折不扣的真功夫、硬功夫。1997年以前，三星从索尼购买芯片。从1998年开始，一心自强的三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。在全亚洲企业都在缩减研发队伍时，三星却把博士队伍从600人扩充到1000多人。2005年，三星在11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士。
