爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
发动价格战这样的做法，是不在三星考虑之列的，因为三星要打造世界一流的品牌，而一流的品牌可不是靠低价取胜的。三星致力于领先全球数位时代的革命潮流，三星所采取的整体品牌战略，是要以企业无形资产的核心力量与企业竞争力，把品牌价值提高到世界一流水准。三星产品无不体现“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，产生高价值、高品味，年轻时尚的产品形象。全球第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款增加人体生理调节律的手机，全部出自三星，一举打破NOKIA长期构筑的直板手机的市场领导地位。如今三星已经成为世界第三大手机制造商。
三星关于研发有一个著名的“铁三角战略”，其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。理论暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。 三星总裁尹钟龙更有一个“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格。所以，三星必须将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样三星才能完成“高额利润———研发———更多的新品和高档的品牌———高额利润”的正循环。 这个正循环使三星永远面向的是未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。 这正是“蓝海战略”的精髓。 行业强手通过在市场上的领先地位，不断地推出新品种，新品种带来利润，利润再投入研发，产生新品种，他们是自己领域技术的统治者和高利润的发现者，从一个蓝海走向另一个蓝海，使自己的企业不断地处在蓝海之中。这是良性循环的幸运之轮。在这种游戏规则之下，价格战失去了意义，对于竞争者而言，唯一的机会是在另一个方向开出新的蓝海，从而在新领域里保持领先，控制节奏。如果他们做不到这一点，就无法有效狙击领先者的势头，从而只能在红海中挣扎求生，沦落到可怜可悲的角色。 所以，蓝海战略的精髓，决不在于单纯开发出几项产品或业务，而是通过一系列非常高明、精心设计、互相配合的竞争策略使自己在竞争中处在优势的地位。无法持续的蓝海策略不是真正成熟的战略。 有趣的是，中国企业早在90年代末也已经发现和开始运用这个法则了。 回到当年，正是中国彩电业大战如火如荼的时候。 1996年，国内彩电巨人长虹开始不断发动价格大战，到1998年，已经把国外品牌的市场份额从80%打压到不足20%。彩电已经成为国内几个品牌长虹、康佳、TCL、创维等几大厂家的天下。这时候，长虹放出胜负手，3次调高电视机的生产预期，从最初的660万台调至880万台，最后调为1100万台。 这个数字相当于全中国市场51%以上的市场分额，而除去外资品牌估计会占到的12%的市场分额，也就是说，除长虹外大大小小的中国彩电企业，只能在不足37%的份额里求生存。这是一次严重的“炸坝放水”之举：行业领袖不断提高生产规模，随之不断降低生产成本，不断压低价格，以此彻底清场，让无规模优势的中小厂商消亡。 当时TCL的电视机生产规模只有110万台，几乎必死无疑。它怎样才能在险恶的红海竞争中幸存？ 当年，TCL副总裁袁信成去寻求人民大学教授彭剑锋的帮助，彭剑锋因为在忙其他的事情，便推荐了其伙伴、精于市场营销的包政。包政没有当场应允袁信成，他提出来要先用一周时间考察长虹。一周之后，他出现在李东生的办公室，这时候他已经一切成竹在胸了。
