爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
包政提出两点建议： 一、以速度胜规模。渠道下沉，建立一直下到县城一级的专卖店，直接与终端客户沟通。 二、不断推出新款式和新产品。 快速创新，当然有背后深刻的商业逻辑和心理原因。首先是经销商在任何情况下，总是会优先推销新款的习惯；其次，在消费者心中，对于功能并不总是特别了解，而存在着一个心理上的暗示：最新款应该就是代表了最领先的技术和功能。因此消费者也会优先购买新款。这种购买心理甚至超过了对品牌的忠诚度。更重要的是，市场上的先行者制约了行业的格局和节奏。 包政对TCL讲，现在正是千载难逢的机会，应该以卡西欧当年进入市场的经营方式与长虹竞争。 卡西欧刚进入电子计算器市场时，发现这个市场已经非常成熟，第一方阵以索尼、日立为代表，第二方阵以松下、东芝为代表，第三方阵以夏普为代表。也就是说，任何一个新进入者都会一头撞在这些巨无霸身上。 他们发现在这个市场上，独占鳌头的是夏普，于是他们认真研究夏普的经营模式。夏普总是以比别人更快的速度推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，他早已准备放量，量一上去，就开始降价，然后再把量存起来。等对手刚推出新款，他已经存量了。等到对手也跟进存量时，他又开始放量了，然后再接着推新款。他们推款的速度很快，以25%的速度推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。这种方式竞争太有力量了，最后，夏普占市场份额30%。这正是三星后来的“生鱼片理论”的运用。
卡西欧看到夏普的这种运作方式，认为自己只能比夏普做得更快更彻底，才有赢的余地。于是决定以50%的速度更新品种，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。当时，卡西欧基本上没有什么资源，它就把工程师集聚到最前方的营销领域，根据消费者的反馈，及时、不断地开发出新产品，然后在别的厂家组织OEM生产。一直到现在为止，卡西欧公司基本是一个虚拟企业，它的全部产品是通过下阶企业生产。只用了五六年时间，卡西欧就从一个很小的企业打败了那些巨无霸，占有市场份额的34%。夏普跌落了17%，而松下等一些大公司纷纷退出了这个市场。 行业中起主导作用的公司，他们的经营方式决定了行业中一种最基本的竞争规则，而这种规则遵守与不遵守，就决定了竞争者在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。 TCL当年掌握到这个秘诀，能做到每年推出新款50款以上，甚至能达到70款。长虹不仅无法强行洗牌，反而在这场战役中伤了元气。 然而非常可惜的是，TCL的成功使它成为了一个完全以营销为导向的公司。这使它在国际化的道路上选择了通过并购来扩大规模的道路，而在产品研发上却没有提到应有的高度，以致于元气不足。所以，曾经辉煌一时的彩电、手机业务如今都遇到问题。
