《发现蓝海》第34节:99bill:未来为王(2)



系列专题:《中国企业如何成功开创全新市场:发现蓝海》

但是中美两国国情的差异,造成PayPal的模式在中国吃不开。在美国,PayPal已经是和电话一样普及的互联网产品;而在中国,人们对线上支付的认知度还比较低,信用体系也有待完善。中国的信用卡使用率远远低于美国。即使在B2C领域,消费者也更青睐货到付款。

  所以,从快钱一成立,关国光就不断进行创新,要使网上支付平台真正作到本土化和多样化,更符合中国人的使用习惯。而本土化,一个是对本土市场的了解,一个是本土化的运作。

  为了尽量使各个阶层的用户都尽可能方便,快钱支持几乎能想到的所有方式:邮政汇款、银行汇款、银行刷卡,甚至还有点卡和神州行。目前,网易的点卡可以通过快钱的账户对一些数字型产品和服务进行支付,例如下载歌曲、游戏。点卡支付确实方便了用户,买一张点卡就可以在多家网站上看电影、玩游戏,拥有了“一卡通”的功能。至于销售网点遍布全国的神州行充值卡,被关国光称作“硬通货”:“网易也好,盛大也好,都会认它的,因为它太本土化,认知程度远远高于低龄用户居多的点卡。”高附加值服务的杀手锏然而,真正使快钱感到可以在目前和PayPal相抗衡的,是关国光的业务创新,这使快钱改变了以前单纯依靠网关收费的模式,进入了无人竞争的蓝海区域。

  关国光认识到,单纯依靠网关收费的话,在中国这种低费率的情况下没有前途,必须另想办法。他算了一笔账:“假若全国线上刷卡金额达到100亿元的话,按照1%的费率支付公司和银行共同获得的手续费是1亿元。这部分费率中银行要抽取的成本大概要占到80%,支付公司实际上只有2000万元的利润空间。现在市场上至少存在10家以上的支付公司,平均下来每个公司的利润不到200万元,靠手续费是不可能生存的。”关国光假设中的100亿元的刷卡金额相当于2004年中国互联网除了广告之外所有应用线上交易总量的50%。  

  所以,如果不能开辟蓝海,以原有的模式和顾客群,大家只能陷入恶性循环。

  关国光发现:“支付本身是寄生服务,自己是没有办法存在的,它必须依附到另外一个交易上,它的特点是必须跟其他应用、其他的产品或者是其他的服务有一个对接。”因此,关国光认为快钱应该帮助上游发展,与合作伙伴结成共生关系。他认为,中国互联网公司目前能够赢利的业务模式非常少,这也导致了目前很多互联网公司有流量但是没有收入的尴尬。缺少支付手段是造成这一现状的主要原因,就像移动梦网的出现对无线业务的推动一样,快钱将为现在的互联网公司带来更多可以赢利的新业务。

  这样,快钱通过重建市场边界,发现了蓝海。

  2005年11月,快钱宣布与上海浩方在线签署合作协议,快钱将为浩方的网上交易提供收付费服务,使浩方的数千万用户的在线支付变得更加简便和快捷。“这是一种最简单的增值服务,快钱帮助浩方把用户的支付方式由点卡向线上支付转移,这对浩方来说是一种极大的成本节约。”

  与互联网服务商、内容提供商的合作,是快钱模式创新的开始。快钱创造性地重新定义了产业的性质,从而改写了游戏规则。合作方本来并不是传统意义上的网上支付的“客户”,但是快钱改变了思维模式,把市场边界进行了转换,它不再把目光盯向竞争者以及如何增加用户端这样的传统命题,它开始考虑的是如何为合作方提供更高价值的服务,促进合作方的发展。在这样的思维转换里,价值创新产生了。它不再是一个被动的服务者,仅仅在交易链条中简单地充当最后实现者的角色,而是变成一个主动的促进者,如何通过自己的资源、服务使合作方获得更大的利益,就成为快钱的战略重点。  

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