爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
液态奶提供的价值是营养和健康，人们把鲜奶当作提供每日必备营养的来源。而小洋人生物乳业抓住“当你不想喝牛奶的时候，能够喝什么？”的追问，从而在乳品边缘的休闲饮料找到了价值创新的源泉，这就是他们推出的果乳。 果乳为乳制品打开了一道通向休闲时尚饮品的大门。在消费者仍然主要在餐桌上饮用牛奶的时候，果乳希望能够像可口可乐一样被年青人在日常生活中饮用。这道大门之后是无比广阔的空间。 在实现了提供新的价值元素的同时，小洋人此举也最大程度地回避了自己在技术和品牌上的弱势。果乳作为休闲饮料，产品成本和技术要求都远远低于液态奶。液态奶为了保持新鲜，保质期不能超过一个月，而果乳却可以延展到三个月。液态奶由于竞争激烈，产品的利润有限，而果乳的利润则具有可塑性，有较大的空间。液态奶的包装如何并不是重要的元素，而对于果乳，却可以借助美妙的口感、时尚的设计，迅速引起市场的注意。 因此，当2003年“小洋人鲜果乳”上市的时候，立即火爆市场。其酸甜的口味、独特的PET透明瓶型，都使它受到了市场的青睐。它的成功，甚至吸引了伊利和蒙牛的注意，伊利紧跟其后，推出了追随性产品“乳酸爽”，不过在小洋人的主力市场上仍然卖不过小洋人鲜果乳。鲜果乳一支独秀，成为果乳市场的领导者。 果乳首先征服了中小学生人群。几年功夫，“小洋人”几乎成为学生饮料的代名词。 果乳的成功，是一个类似于澳大利亚卡塞拉酒业推出黄尾从而开创了葡萄酒业蓝海的案例。小洋人不是挤在传统的乳产品空间去和那些竞争对手抢生意，而是另外创造了无人竞争的市场。它超越了传统的乳产品市场，避开了在这个竞争激烈的市场的正面对抗，将自身的劣势降到最低。它进入了全新的领域，吸引了更广泛的消费者和消费机会，提供了价值飞跃。在这个基础上，它得以同时实现“差异化”和“高价值”。 2005年，小洋人推出了鲜果乳的升级产品“妙恋”。妙恋突破性地制定了比茶饮料和可乐都高的价格———345毫升的饮料卖到2.7元～3.0元。尽管价位较高，妙恋仍然继续保持了鲜果乳的领先地位。仅在石家庄一地的市场上，30吨妙恋新品两天就被抢购一空。 从农村到城市的市场进向妙恋的成功，使小洋人进一步深入全国中小城市市场。 以小洋人的起点，在创业伊始，只能选择在乡镇和农村市场起步。与大型乳业公司的路径恰好相反，大公司选择首先在一级城市争夺市场，然后向二三级城市进军，最后才是乡镇和农村市场。 农村市场呈现出与城市市场完全不同的特性。奥美广告公司研究发现，“许多跨国公司想探入这个市场的时候，发现城市市场所获得的经验近乎无效，似乎是网络特征、消费习性、广告认知完全迥异的空间。”在农村市场里，落后的消费能力与消费观念、稀疏的人流、散乱的市场，使得渠道、物流难以控制，而高附加值的服务则面临着困境。正是这一切阻止了大企业在农村市场的发展，却给扎根于农村的像小洋人这样的乡镇企业以生存和成长的空间。
直到推出小洋人鲜果乳之后，小洋人生物乳业才真正在二三线城市扎根。河北、东三省、安徽、江浙等地都显示出旺盛的势头。而妙恋主要面向超大型卖场、商超、连锁店、便利店，成为小洋人生物乳业“城市化”战略的主打产品。 就在小洋人“进城”的同时，乳业巨头们由于在大城市的布局已经基本结束，正在酝酿着“下乡”。伊利、蒙牛等企业正在二三线城市发力，而进入农村乡镇市场也只是时间的问题。 在农村市场，通路建设是考验成败的关键。伊利这类大企业面临的考验是，如何布局，如何细化网点，如何进行配套管理，如何激励整个渠道链条，如何使价格和消费水平相适应。这套规则的摸索需要时间。
