爱华网第一章：引言 北京奥运之后，我国越来越多地举办国际性赛事。然而，我国的体育产业与欧美各国已经成熟的市场化运作还有很大差距。怎样缩小这种差距呢？在符合现今国内实际情况的前提下，学习借鉴欧美各国已经成熟的经营管理理念，对于不符合的部分，再进行自我探索是笔者比较倾向的做法。 既然要学习成熟的经营管理理念，首先就要对所要研究的对象有一定的了解。本文选择的切入点是体育产业中吸引全球目光的部分：足球。以一些欧洲著名的足球俱乐部的经营管理为例，通过对比，论证中国足球乃至整个体育产业面临的经营发展问题，从一个小的方面反映全局。 目前，已有众多专业人士将目光投向这个方面。有的是常驻欧洲的足球记者，他们会把欧洲各家豪门的最新情况尽可能详尽地传递给国内受众。还有一些专家型的媒体从业人员从“纯技术”的角度，论证了欧洲足球与中国足球的异同，为的是找到差距寻求发展。此外，一些足球撰稿人热衷于研究欧洲足球发展的历史，从历史当中找答案，这或许不失为一种方法。 本文当中，笔者较多地运用对比的方法说明欧洲各俱乐部在经营管理以及市场运作方面与中国足球经营管理的差别，系统地论证俱乐部的经营手段、教练及球员管理、球迷与品牌忠诚等问题。 通过一系列的论述阐述的观点是：欧洲豪门的经营管理有长处也有缺点，我们可以在适合自身情况的前提下，利用优点摒弃不足，找到合适的发展模式以应对随时可能发生的变化。还要从这一过程当中总结经验，推广至体育产业中不完善的部分，以推动整个体育产业健康快速发展。 第二章 经营手段--俱乐部的生存之道 职业足球发展到今天，在一定范围和程度上已经形成一种“产业”。作为基本运营单位的各家足球俱乐部为了自身的生存，也都非常重视构建健康的“产业框架”，在这一框架当中首当其冲的就是各家俱乐部的赢利能力。欧洲豪门的赢利方式主要是：电视转播费用、比赛收入（包括门票收入及赛事奖金）和俱乐部商业开发（包括广告）。这一章着重说电视转播费用。 勿庸置疑，欧洲足球豪门在电视转播中所得收益明显高于普通的俱乐部。由于球队表现好，累积了大批球迷，这对俱乐部创造财富是十分重要。球迷数量增加意味着门票收入增加，接着就能购买更好的球员和教练。这样的“良性循环”使得足球豪门愈加强大，而一些中小俱乐部则变得越来越无法和大俱乐部竞争。英超各家都异常重视转播费用的获取，意甲转播费的收入相比英超，份额要少一些，但也是俱乐部收入的重要来源。 如果踢不好球，俱乐部经营不善，就不会有人愿意转播你的比赛。我们总是急着学习欧洲豪门“美丽的外表”，却不太注重内里的修炼，人家是英超，我们就从甲A升格为“中超”。在这个过程中，不知是不是球队的经营、球员的训练比赛、教练的执教水平以及外围的产业化运作也都一起跟着“超级化”了。如若不是，恐怕要冷静的思考一下了。 第三章 球员、教练--俱乐部“活”的资本 一个俱乐部可以长久地生存发展，有一笔重要的无形资产是不能低估的，那就是俱乐部的竞技风格以及由此形成的俱乐部文化。构成这笔无形资产的重要因素是球员和教练。通常一个俱乐部都会根据整体的战术风格和球队设定的预期目标来选择球队的基本阵容。说到“选择”，财力物力都相对优越的大俱乐部可选范围大一些。球员和球队之间的“双向选择”，造就了欧洲足坛风起云涌的球员买卖和转会市场。 西甲的皇马、巴萨，英超的曼联以及意甲的AC米兰，在球员和教练的选择上充分体现了“足球的商业化和职业化”。这四支球队在过去的几个赛季曾经历过“转会博弈”，球员在俱乐部之间流动，聘请和解雇教练成了俱乐部经营重要的商业操作过程。 中国足球的球员转会市场曾经历过一段热闹时期，主要得益于球市的火爆带动的俱乐部需求，也曾屡屡创下国内转会价格的新高。可后来，联赛的精彩程度下降，进入球场的人越来越少，俱乐部收入下降，就不会轻易进入转会市场了。因此，最好能先期培养一些专业的体育产业公司，待到产业化或公司化步入正轨，再接手俱乐部进行真正的“职业化经营”。
第四章 品牌忠诚与市场开拓 欧洲俱乐部都深知进入市场后“品牌”二字的重要性，即使是坚守“会员制”而非“公司化”的俱乐部也是如此。因为在“足球”的世界里，品牌不止是商业味的，还有很大的文化认同。球迷、赞助商甚至是转播商对于俱乐部的“品牌忠诚”可以为俱乐部带来意想不到的收获，支撑“品牌忠诚度”最大的因素就是球迷。 在英国，人们会习惯性地支持距离自己的出生地或是居住地很近的球会，即便它不是豪门。他们会一家几口甚至是祖孙几代支持同一个俱乐部，球迷的忠诚，成了可供发挥的因素，频繁地抬高门票价格是经常使用的方法。这还不算，俱乐部甚至还想出预售下赛季季票或套票的方法，提前得到预期收入。 赞助商的“忠诚”有很大的不确定性和相对性，通常是随着球迷的动向而定的，他们会忠诚于获利能力和发展速度以及比赛成绩不错的俱乐部。欧洲豪门又是怎样开拓市场的呢？还是通过球迷，因为球迷群体造成了庞大的“球市”，让转播商愿意一再地增加转播费用，赞助商更是残酷地竞争，为的是让自己的品牌出现在球衣或是场边广告牌上。球市的火爆拉动了市场的需求，于是各家豪门纷纷扩建或重建球场，为的是高端低端球迷同时兼顾。这样转播费、比赛收入和商业赞助就一举三得了。 这一章着重论述了“品牌忠诚”给俱乐部带来的商业回报和市场拓展的方式。而对于中国足球来说，整体存在亏损，根本没有形成产业。究其原因，“球市”的冷清是个问题，而它的根源又是整个中国足球缺乏“品牌忠诚度”很高的球迷群体。所以，产业化的第一步就是重塑球迷信心，找到商业开发的突破口，从基础阶段培育市场。 在系统地论述了欧洲足球豪门在俱乐部整体经营上的方法策略、对待球员和教练的问题、市场开发过程中对球迷“品牌忠诚”的看重等问题后，中国足球到底何去何从就成了当下着重要考虑的了。我们要明确一种态度：欧洲足球豪门在经营管理上的确有一些现成实用的做法可兹借鉴，但在整个产业化的过程中，欧洲俱乐部也遇到了一些问题，这些都是我们在发展自身的时候需要避免的。 我们的足球发展可以从球迷培养、大的企业集团的参与、传媒运作三个方面入手。第一是球迷。因为中国的人口数量大，已有球迷本来就不少，如果在此基础上通过进一步宣传推广，相信还会有一定数量增加，这对于产业链条上的“品牌忠诚’一环有至关重要的作用。 第二就是大的企业集团。一直以来国内企业对于国足的热情就不是很高，无论是联赛水平、俱乐部知名度还是国际比赛的成绩都不能让人信服，所以大的企业集团在投资足球方面十分谨慎。解决的方法从根本上来说就是“做好联赛”。我们说要学习欧洲经验，并不代表要照搬欧洲联赛的模式，而是要符合中国的实际情况。 第三个方面就是传媒的运作。中国的传媒业这些年已有长足发展，对于体育赛事的推广也起到很大作用。传媒是沟通球迷和俱乐部之间很好的桥梁，利用传媒资源对俱乐部进行推广，可以最大限度地提高联赛知名度。 欧洲豪门经营管理给我们的启示就是：学习先进的经营理念包括俱乐部的管理经验，摸索符合国情的产业化发展模式，并在这个过程中逐步培养国人的“足球热爱精神”以及“自我品牌的忠诚和认知度”。归根到底，中国足球的改革发展道路，就是要从改变联赛的运行模式开始。我们要有自己的“人才培养体系”，要多角度全方位地开展“青少年足球训练营”活动，为职业俱乐部储存后备力量。转会制也要健康有序开展，达到人力资源的优化组合。以欧洲经营管理模式作为启发，进行中国足球产业化改革是一个思路，将欧洲俱乐部经营管理给我们的启示真正应用于中国足球的发展及其它有类似发展问题的体育产业，使之走上良性循环的产业化道路，对今后我国承办各种国际化赛事以及体育活动的产业化运作大有裨益。 参考文献： 【1】《告诉你一个真实的英超》 马邦杰 新华社系列调研稿（2006年） 【2】《IFA：体育营销西学东渐》 崔看看 《成功营销》2007年6月刊
