爱华网记者/宦璐
“人不能两次踏入同一条河流。”但对53岁的通用汽车（GeneralMotorsCorp，以下简称通用）CEO理查德·瓦格纳(RichardWagoner)来说，他不幸地做到了。
1992年，时任通用CFO的他亲历着通用的一场生死考验。1990年至1993年的三年里，通用出现了300亿美元的巨额亏损，其核心市场北美业务颓势难挽，有关通用是否破产，加入IBM和西尔斯那样的恐龙俱乐部的讨论开始出现。 自2000年6月出任CEO以来，通过降低成本，裁减员工，彻底改造老化的工厂，瓦格纳在提高公司效率方面可谓不遗余力。如今，它的生产效率已经接近丰田，其产品质量也有大幅提高，但一样的梦魇又重新上演：2005年通用亏损额高达106亿美元，关于通用是否破产的讨论再度涌现。 北美市场的表现一片愁云惨雾。这已不是什么令人惊奇的事，通用已走了很多年的下坡路。最新数据显示，其在美国的市场份额已从年初的26%下降至如今的24.5%。日本竞争对手越来越强悍：丰田最近已经超越福特汽车，成为以销售量计算的全球第二大汽车生产商。分析人士预计说，它可能不久取代通用坐上头把交椅。 信贷评级公司的态度越来越冷淡。通用的债券评级被定在了垃圾级别，因此它不得不以资产作为抵押来进行借贷，以弥补美国市场的亏损，同时维持在新兴市场的投资。 还有反叛的股东。一贯对管理层颇有微辞的通用最大个人股东投资大亨柯克·科克莱恩(KirkKerkorian)在促成通用雷诺日产三方联盟的努力失败后，不但撤走了董事会的代表，还开始抛售股票。分析人士预计在通用有可能会上演代理权战争。 华尔街和舆论的不信任感则与日俱增。从去年开始，底特律最热门的话题就是通用会不会破产。这种悲观情绪在今年初达到了顶峰。美国FORTUNE杂志在以《通用汽车悲剧》为题的长篇封面报道中下结论说：“瓦格纳并不知道如何重振通用，内心里，他甚至可能并不相信通用会被拯救。”华尔街的分析师则说：重振通用，就后勤和管理难度而言，要甚于伊拉克战争。 不难想象瓦格纳所面临的巨大压力。连他的中方合伙伴上汽管理人士在评价其有着“非常坚强”的钢铁意志的同时，也不由感慨这个著名的工作狂现在显出的疲惫之态。 但这位篮球高手眼下仍没有任何服输之意。“我认为他们（那些极端批评人士）不知道自己在说什么，”在最近接受本刊独家专访时，瓦格纳这样反击。“坦白说，通用是面临艰巨的挑战。但我想过去50个月的结果已经说明了一切。我们在以闪电般速度解决问题，这个行业还从没有人像我们这样处理问题。” 时间现在看起来站在他这边。尽管面临业绩的巨大压力和结盟的纷扰，董事会还是对瓦格纳投以信任票。好消息还在不断传来：买断工人工龄计划取得成功；新车型得到好评；今年第三季度的业绩亏损面与去年同期相比大幅收窄；股价从今年4月开始也一度上扬。尽管这些成绩令人满意，但是与通用相对薄弱的汽车品牌和巨额养老金负担相比还是微不足道。 这可谓是美国历史上一场最具标志意义也是难度最大的企业拯救。瓦格纳的中心使命即是经济的，又是政治的。这在很大程度上是因为通用的巨大规模。凭着近2000亿的销售规模，通用仍是美国工业力量的一个象征。这注定了其问题的复杂性。毕竟，它直接或间接为90万人提供工作，每年为生产线工人发放将近90亿的薪酬。当通用在1998年由于罢工而停止营运54天时，致使美国当季的经济增长下滑了整一个百分点。所以，无可争议的事实就是：对通用无益的事情，也对美国无益。没有人——甚至是它的竞争对手，会对通用的处境幸灾乐祸。 正因此，在回答本刊关于是否可以容忍在自己手中失去世界最大汽车制造商的称号的问题时，当年坚信“越大越好”的瓦格纳表示“自己能够想象”。 “我们现在的精力是推出受欢迎的产品、打造有感召力的品牌，实现收入的增长以及财务的强劲表现。”他说，“这些实现了，我们将会重振，有机会保持第一。否则，是第一或第十并不重要。” 【遗产】 要真正理解通用眼下的巨大困境，得先了解瓦格纳继承的到底是一个什么样的历史遗产。这是被国内大多评论所忽略的。事实上瓦格纳正在纠正的，乃是通用汽车几乎没有给他多少回旋余地的长达30年的管理失误。 对有着98年历史的通用来说，眼下的危机可谓是它的第三场劫波。第一场即是阿尔弗雷德·斯隆在1920年代对通用的经典拯救：杜兰特大肆收购成立的通用因缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，陷入重大危机，濒临破产。斯隆通过设计出基于控制与协调的分权管理原则、精简品牌并进行市场区分、加强财务控制等一系列为日后企业组织管理树下典范的创举，在短短三年内即让通用走上正轨。当斯隆在1956年退休时，通用已是世界上最大的汽车公司。（在1979年，通用在美国的市场份额高达46%。） 通用的问题部分地就在于它的出发点。通用当年是由别克（Buick）、凯迪拉克(Cadillac)和奥兹莫比(Oldsmobile)等独立的汽车制造商合并而成，为了避免公司之间产生冲突，斯隆设计了基于控制与协调的分权管理体系，建立了由很多政策委员会和参谋班子组成的决策体系。假如汽车市场能持续增长，竞争并不激烈，斯隆的这一体系在通用就能运转自如。但是，到了1980年代，这一体系就碰到了它的天花板。 到了1980年代，各分部的权势之争仍然非常激烈，以致于只有一个庞大的官僚机构才能维系这个难以管制的联盟，使它免于瓦解。因此，从费德里克·唐纳（FedericG.Donner）到罗杰·史密斯（RogerSmith）的历任CEO，建立了一个臃肿的行政系统。庞杂的委员会和参谋班子使得决策效率低下——即使是转换经销商经营授权这样的小事也需要五个月才能解决。公司内部利用各种自成体系的零配件和生产流程也严重影响了生产效率。因此，当丰田这样的制造商很早就实现内部统一、通过一个工程设计中心来集中管理的时候，通用还是一盘散沙：通用可能会在全世界的五六个市场中同时给八种中型高档轿车做市场营销，它们不仅名字各不相同，连零部件也不一样，而丰田通常只为一两种汽车做市场营销。 为了解决这种分散管理的组织结构的本质缺陷，通用在罗杰·史密斯的领导下曾试图大规模重组，以简化流程，最终却以失败告终，并给通用带来了长达18个月的瘫痪：当时把北美业务改组为两大集团的努力不但加重了官僚科层，也造成品牌混淆。尤其是三大轿车品牌庞蒂克、别克和奥兹莫比无论在尺寸还是功能上都非常趋同，让年轻消费者退避三舍，市场占有率节节下滑。奥兹莫比在1985年能卖100万辆，但在1991年则只有40万辆。 在罗杰·史密斯领导的整个1980年代，通用斥资900亿美元巨资对工厂进行改造以及收购休斯电子和EDS等企业进行多元化。但大规模的工业化改造并没有带来预期的提高效率和质量的效果，因为通用并没有对工人进行足够的训练，一些工业机器人从未被使用，生产的汽车款式过时且质量低劣。 内耗分散了通用对亚洲竞争者的注意。以日本厂商为代表的竞争者凭借更精良的制造工艺和更低廉的价格先是抢占美国轿车市场。接下来，他们又开始抢占SUV和卡车市场——美国汽车垄断地位的最后堡垒。通用的核心北美业务在这种情势下开始出现亏损。当时最主要的亏损就来自于像别克君威（BuickRegal）和庞蒂克GrandPrix这样在1988年推出的新款中型车，由于市场反应冷淡，工厂的开工率只有60%，造成高达10亿美元的亏损。尽管通用在卡车业务和金融业务方面在当时各自仍保持着逾10亿美元的高利润率，但它在轿车业务上的亏损却在持续削弱它的赢利能力。 瓦格纳承认，1980年代是通用汽车历史上最艰难的一段时期：财务状况和市场份额并不是那么糟糕，但在这10年中却失去了部分相对竞争优势。{page}
罗杰·史密斯于1990年退休，董事会选择了时任总裁罗伯特·斯戴普（RobertC.Stempel）接任。汽车工程背景的斯戴普是在通用内部工作了三十多年的老将，他的接任被视为告别了通用在斯隆后接连被金融背景人士把持最高位的历史，是重视产品而非短期利润的好开端，但在后来却被证明是一场灾难。 斯戴普注重细节，优柔寡断，信奉渐进式改革。他誓言要让通用开足马力，在1994年重新获得40%的市场占有率。但他交出的答卷实在难以令人满意：1991年，通用在生产效率方面的关键指标居然比福特少40%。平均近4年的新车型推出速度也落后日本对手近1年。1990年，通用亏损20亿美元。1991年的亏损则扩大为45亿美元，核心产品雪佛兰（Chevrolet）销量下降近三分之二，北美业务的亏损高达71亿美元，信用评级也告别了长期的AAA级，通用再次处在破产的边缘。当年12月，通用宣布将在1995年前关闭21家工厂，裁员74000人。 【打捞沉船】 在瓦格纳任期的前四年，通用享受着短暂的幸福时光：尽管市场份额持续下降，但营业利润却较2001年增长了一倍。但杰克·史密斯时代的重组经历让瓦格纳确信，成功不会一蹴而就：“永远别以为你已经把事情搞定了，因为你很有可能还未成功。” 不幸言中。更不幸的是，与前两任拯救者相比，瓦格纳面临着更为强大的亚洲竞争对手。 转折始于2004年。当时美国的利率位于历史低点，贷款买车非常划算。美国人的存款率不断下降，表明投资者仍然非常乐于支出。美元贬值也使得美国生产的汽车与国外生产的汽车相比更具竞争力。但通用却发布预警称，利润将低于预期，市场占有率不断萎缩，并被迫减产。从2005年开始，瓦格纳更陷入连续不断的噩梦。与此同时，丰田、本田甚至现代这样的对手则越跑越快。 通用在挖掘海外市场潜力方面的答卷还算令人满意。它在亚洲市场的业绩颇为耀眼：通用大宇在收购三年后也在2005年扭亏为赢，生产的各种车型在全球销售，成为通用的一个增长引擎以及通用亚洲策略的核心角色。2005年，通用第一次实现海外汽车销售量超过北美，通用大宇则占了通用总销量的13%，并在过程中帮助通用在中国实现高增长：通用中国的业务在2005年实现赢利3.27亿美元，抢走了大众把持多年销量第一的位置。在欧洲市场，通用也实现五年来首季盈利。 但其最重要的美国市场却越来越难以驾驭。2005年1月，通用还预言北美业务将赢利5亿美金。不久后则说将面临巨额亏损。瓦格纳不得不从当年4月亲自兼任起北美业务最高负责人的角色。 尽管雪佛兰Suburban和凯迪拉克Escalade都取得了惊人的成绩。但总体而言，通用在北美的赢利能力仍然非常低下。自2000年以来，通用一直为购车者提供大幅度的优惠（零息贷款、现金返还等）以保持稳定的市场份额。尽管所有汽车制造商都推出了大量优惠措施，但通用汽车却是最为积极的。结果是，客户已经学会了等待，直到汽车厂商因感到绝望而再次加大优惠的力度，因而进一步侵蚀利润。通用一直对SUV和卡车寄予厚望，但高企的油价打击了该类产品的销售。对通用来说，更糟糕的是，它在繁荣时期为与UAW和睦相处而同意给予工人的慷慨的医疗保健和退休福利在不断增加。而日本竞争者的医疗保健负担则是由政府承担。它们在美国新建的工厂也无工会组织。这样，相较日本厂商，通用生产的每辆汽车增加了1300美元的成本。在一个力图使每辆汽车获得平均800美元运营利润的行业中，这无疑是严重的不利条件。而从通用分离出去的最大汽车零部件供应商、目前正处于破产重组阶段的德尔福公司也给通用带来愈百亿美元的巨额福利负担。
瓦格纳的答案是进一步降低成本。一个关键举措就是在去年底让负责欧洲业务并有“链锯弗里兹”之称的成本杀手弗雷德里克·汉德森出任CFO。瓦格纳专心处理UAW的问题，以及工会会员高昂的医疗福利问题。去年10月，他和工会达成里程牌式的协议，将通用医疗保健支出每年削减30亿美元，并买断了大量员工的工龄，将通用的在职员工削减了35000人。德尔福也同意加快减员速度。尽管弥补医疗保健和养老金的资金缺口仍将非常困难，但这些历史遗留成本最终会开始减少。大约从2008年开始，通用的老年退休工人将减少，从而会减轻一些负担。 在2008年之前，通用还计划在北美关闭12家工厂，裁员3万，执行更严格的采购战略。为简化业务和筹集现金，瓦格纳在去年解除了与很多日本合作伙伴的关系，并在今年4月忍痛以140亿美元的价格出售了旗下最赚钱的金融子公司GMAC的51%股权。 当然，没有重振是单纯靠做减法完成。因此瓦格纳在今年初推出的复兴计划中明确把走新产品路线当作最重点。他誓言通用不会像过去那样因财务压力而削减对新产品的投入。事实上，2005年通用已经尝到了推新品的甜头：在成功推出Aveo等系列产品后，雪佛兰的全球销量增长4.4%，达到437万辆。有迹象表明，通用针对美国市场新的汽车定价策略─包括减少大规模促销活动─也扭转了从前政策的不良影响。 但通用个人大股东科克莱恩的不断施压仍让瓦格纳寝食难安。1990年代，科克莱恩曾出价收购克莱斯勒的控股权，让汽车界大受震动。虽未能如愿以偿，但他在克莱斯勒的投资仍给他带来了大约30亿美元的进帐。但其2005年4月对通用的投资则看起来没那么好运气：他买进股票时的价格是31美元，但其后股价跌破31美元让他的投资公司出现亏损。 为了向管理层施压，他把自己的第一副手杰罗米·约克(JeromeYork)安排进通用董事会。约克已经数次表达对瓦格纳复兴计划的反对，称这一计划“既缺乏紧迫性又没有具体的实施目标。”他更认为通用旗下的八大品牌太多了，应进行缩减。 今年夏天，约克和科克莱恩与拯救日产的明星CEO戈恩会面，向他提出三家公司结成联盟的方案（当年正是克莱斯勒与戴姆勒的结盟让他大赚），其中涉及让日产和雷诺收购通用汽车20%的股份。这样的联盟一旦成功，瓦格纳能否还能继续主政就成了大问号。 瓦格纳和通用其他高层人士向通用董事会成员做工作说，这一方案更有利于雷诺—日产方面。既会分散通用复兴计划的力量，也不能降低通用最头疼的劳动力成本过高的问题。结成联盟的谈判在今年10月破裂。约克愤怒退出董事会，在致董事会的信中声称“对通用按照现在的商业模式发展下去能否获救表示很大的怀疑。”{page} 瓦格纳赢得了一个短暂的胜利，但科克莱恩的达摩利斯之剑仍然悬在头上。最近科克莱恩出售了价值4.62亿美元的通用股票，将持股比例从9.9%降至7.4%（仍是最大个人股东），被分析人士视作进一步向瓦格纳施压的信号。在接受本刊专访时，瓦格纳明确表示对大规模全方位的结盟不感兴趣。“当今汽车业的联盟趋势是大家在特定技术上的合作。”他说。 他不乏董事会的支持。今年初，有关董事会可能会更换瓦格纳的传言此起彼伏。面对约克的质疑，一些董事也曾对瓦格纳的信心产生动摇，并决定在4月秘密开会以决定其命运。在知道这个消息后，其助手和卢茨都劝瓦格纳应效仿当年拯救克莱斯勒的亚柯卡，在拯救时成为公司的公众面孔。瓦格纳决定主动并公开应战。在竭力游说各董事支持自己的同时，也发出了一个明白无误的信号：如果董事们不公开表态支持，他将立即辞职。他得到了两位董事——前CEO杰克·史密斯和前柯达CEO乔治·费舍尔的鼎力支持。通用汽车的经销商也在《华尔街日报》刊登广告支持瓦格纳。最终，瓦格纳胜利。 他在一大群媒体记者面前公开维护自己的领导力。在感谢董事和员工的支持后，瓦格纳宣称：“没有人比我更了解通用的业务和文化……所以我认为（管理层）变化会是一个巨大挫折和错误。”4月9日，在CBS的电视节目“面对全国”中，在回答“也许现在是你辞职的时候了”的提问时，瓦格纳斩钉截铁地说：“如果我不认为自己是合适的人，我早就不会干这份工作了。” 这种坚强表现让他多了一个新支持者：巴菲特。在看过电视访问后，巴菲特给瓦格纳发传真，称赞他“在讨论问题和解决问题时坦白、镇定和理性。”尽管早已经有了福特林肯房车，巴菲特还是接着补充说，“我为你喝彩”，并表示自己可能有一天买一辆凯迪拉克。在看到瓦格纳的感谢反馈后，巴菲特又回复说，他已经买了一辆凯迪拉克。 “我现在觉得我的工作很安全。”瓦格纳告诉本刊。他并不愿意选择“胜利”这个字眼。但他“百分百确信，我们如果能把眼下的复苏态势保持下去，股东们会高兴。” 他接着开玩笑说：“至于与重建伊拉克相比，我猜它所取得的成绩目前要远逊于重振通用。” 在公司内部，瓦格纳则会偶尔讲述通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特的故事。但是，杜兰特更感兴趣的是达成交易，而非经营管理，因此，他最终只得在密歇根费林特经营一个保龄球馆。瓦格纳对他的听众说：“几十年来，这种命运一直在通用汽车历任董事长的脑海里挥之不去。” 当然，他是在开玩笑。但是，瓦格纳是第一个告诉你他是能面对现实的人。这一切都取决于他能否把通用汽车公司从过去的失误中挽救回来，让通用成为将濒临灭绝的巨大恐龙改造成生机勃勃的新物种的典范。果真如此的话，被拯救的就不仅仅是通用汽车，那些运营模式已经过时、急需找到新出路的公司也将从中受益。 危情之中，1992年4月，在董事会成员、前宝洁CEO约翰·斯梅尔（JohnSmale）的策动下，通用在一场鲜有的宫廷政变中把斯戴普架空，把负责国际业务并曾成功提振通用欧洲业务的杰克·史密斯（JackSmith）推上前台。同年11月，斯戴普辞职，财务背景的史密斯正式出任CEO，当年的亏损高达创美国纪录的235亿美元（其中208亿美元是由于会计处理原则改变），通用的第二次拯救由是开始。{page} 初看起来，这场拯救的确取得了成功。史密斯富于决断力并乐于授权。他把通用的总部员工由13000人削减到2000人。在高层中，他废除了众多决策委员会，以一个北美战略委员会取而代之，以实现及时决策。更重要的举措则是发展通用制造和设计平台，将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个。同时把凯迪拉克、雪佛兰和别克等品牌部门的生产、设计和采购都整合在一张伞下，各部门只作为一个市场营销主体存在。仅采购中心整合一项就给通用省下近40亿美元。甚至与美国联合汽车工人协会（UAW）的僵硬关系也得到有效修补。重拳之下，尽管市场分额还在下跌，但通用还是迅速恢复了元气，在1993年实现了25亿美元的利润，1995年则实现了创纪录的69亿美元赢利。史密斯被视作拯救美国象征的英雄，FORTUNE杂志甚至兴奋地将他与斯隆的成就相提并论。 史密斯声称这场拯救已经“翻了每个石头”，但本质上它却是一场半拉子革命：它的赢利能力在1990年代都逊于福特。而其关键的美国市场仍是积重难返。更重要的，同样信奉渐进式改革的史密斯未能根除侵蚀通用根基的文化弊端。通用的战略委员会的效率仍然低下。财务紧张迫使通用在新产品方面减少投入，这是以牺牲未来为代价的。当竞争对手开始对诸如混合动力车这样面向21世纪的产品增大赌注时，通用却裹足不前，将汽车业时尚制造者的头衔拱手相让。各品牌的内耗，也未得到根本解决。 此外，史密斯还犯了两个大错。其一是预言通用将在美国重拾35%的市场份额，然而市场份额在史密斯的任期内持续下滑，庞大的基础设施却在保持。为了让七大轿车和卡车部门都能生存，通用得投入数千万美元的不必要资金。其二则是错失了轻卡热的良机。到了1990年代末，关于史密斯应该被更换、通用应该从外界引进空降兵的提议开始浮出水面。 【继续革命】
尽管通用从上一位空降兵斯隆的管理实践中受益良多，但此后它便一直反对这样的提案。当史密斯的接班人问题在1990年代末不可避免地成为焦点时，又一个财务背景的内部人接过权杖：瓦格纳。 这在一定程度上是因为作为通用长期的局内人，瓦格纳了解需要面对的残酷现实——在1990年代初那场重组中，他是CFO。与杰克·史密斯一样，瓦格纳也是财务背景出身。在从杜克大学以及哈佛商学院毕业后，他进入了位于纽约的通用财务部门。1981年，他被派到通用巴西分公司任CFO。6年后他先后被派往加拿大和欧洲，最终在1991年重返巴西出任总裁。他在这个位子上呆了不到13个月便被调回总部，加入杰克·史密斯的拯救小组。 更直接的原因则是瓦格纳在1994年出任通用北美总裁后的业绩改善。在1997年亏损8600万美元后，通用的北美业务在1998年实现了16亿美元的赢利，1998年，瓦格纳被提为通用总裁，并在2000年出任CEO。 从本质上来说，瓦格纳所做的一切都是在继续1990年代重组未完成的使命：让通用真正成为一个精干步调一致的公司；让通用的品牌焕发活力。在这两方面，瓦格纳都给通用打上了自己的标记。 瓦格纳借鉴韦尔奇“群策群力”（WorkOut）的做法，在通用内部实施“快速行动”的计划。在管理委员会的层面与所有高层运营经理直接对话，以打破内部的官僚作风。2005年，通用启动组织架构变革，改变总部只是对北美、欧洲、拉丁美洲和亚太四个准独立的地区公司的控股性质，将设计、工程和制造等关键环节的大部分直接控制权都集中在总部，总部负责人不必再像过去那样疲于与地方负责人讨价还价，在零部件共享等事务上有更大的发言权，这有利于节约成本。 在瓦格纳的治下，通用第一次作为一家公司进行管理。它分布在世界各地的每一家子公司都在分担制造工作及生产能力，以降低成本。更重要的是，在为某种型号的汽车研制生产平台和零部件时，每个地区都将发挥先锋作用。北美地区将负责设计豪华车及绝大部分卡车和SUV。欧洲将负责开发紧凑型汽车和中型汽车。澳大利亚负责为部分后轮驱动的汽车研制悬挂系统，而通用收购的韩国大宇则致力于微型汽车和小型SUV的开发。这便形成了一个重大变化：这些工程师工作时所代表的不再是他们所在的某个地区，而是整个通用。 “在运营层面，坦白说当年实在是糟糕，因而导致亏损。而现在的运营基本面良好。从这点上来说，重振会比当年容易得多。”瓦格纳告诉本刊，“我们的工厂效率和质量都有了很大改善，我们有了推出激动人心的新产品的能力。” 数据可以佐证瓦格纳的自信。现在，通用已跻身于美国生产效率最高的厂商。在制造业研究公司Harbour咨询公司今年公布的美国十佳汽车组装厂中，通用就占了5家。组装一辆汽车的工时已经从2001年的26小时缩减至22.4小时，而福特与克莱斯勒则是23.7小时。日产是19小时，而丰田则是22.3小时。由于共用平台和零部件共享，通用工厂的灵活性也较过去大为提高。 一度被评为低于行业平均水平的通用汽车的质量也确实好于过去。在J.D.Power的初始质量调查（调查购车后90天内出现的问题）中，尽管通用的排名仍落后于丰田和本田，但差距已较过去大幅缩小。雪佛兰、凯迪拉克和GMC都高于行业平均水来。今年9月，为了展示对质量的自信，通用宣布了一个更大胆的举措：将2007新款车型的质保由过去通常的3年36000公里扩大为5年10万公里。 2001年，瓦格纳打破通用的传统，大胆雇用克莱斯勒的退休主管鲍勃·卢茨来负责产品开发并充分授权，希望能为通用汽车单调、乏味的外型设计注入新的活力与生机。现年74岁的卢茨是底特律的明星，大受媒体欢迎，他曾在1990年代以道奇Viper和PTCruiser这样的汽车使克莱斯勒重振雄风。{page} 卢茨空降后，改变了通用过去工程师指手画脚、设计师言听计从的文化。他大力劝说公司财务人员增加设计项目拨款。他还精简各种繁杂的规章制度，从而改变了时尚至酷的概念车经常在展厅中呼呼大睡的现象。面对新车研发经费少于多数竞争对手的局面——通用汽车用于新车研发的预算约占公司营业总额的8%，而行业内的平均水平是10%（1990年代重组的代价），卢茨通过挖掘通用在全世界的资源潜力来削减新车的研发时间和成本。现在，一辆新车的开发时间已从四年缩短为20个月。 卢茨还把通用档次较低的汽车内饰定为自己的改革目标，过去，每当某个车型的预算超支时，通用公司的财务人员总是先拿汽车内饰开刀。卢茨计划为新车选用款式更丰富的真皮面料以及能为乘客带来更多享受的材料，从而赶超丰田、大众等竞争对手。 在经历了五年的市场平庸表现后，卢茨的变革终将在今后几年见到成效——他负责研制的产品会从今年秋天至2009年的区间推出。目前的样车让业界好评如潮。包括下一代的凯迪拉克GTS和雪佛兰Malibu等车型。“我认为通用现在有了正确的产品规划。”GlobalInsight分析师约翰·沃克诺威兹说。“它们的风头将会压过福特，甚至还克莱斯勒以颜色。”
