爱华网文/康路
"也许是因为我出生在一个低收入家庭,所以我对‘低端‘有一种格外亲密的感觉。"克里斯滕森这样开玩笑地解释着他的"颠覆性创新"理论形成的原因。所谓的"颠覆性创新",
就是成熟而成功的大公司被一些小公司从市场的低端开始夺走大量份额,进而陷入困境直至被取代。 汽车旅馆里诞生的理论 克里斯藤森曾经作为美国前交通部部长的助手为白宫工作多年,之后他以合伙创始人的身份去了一家高科技企业担任主席和总裁。遭遇失败后,39岁那年克里斯滕森选择返回学校攻读博士学位。那年,他就在SanJose附近第一大街的汽车旅馆里开始孕育后来使他成为世界著名商业书籍作者的"颠覆性创新"理论。 "为什么聪明的人会做出导致失败的决策？为什么保持成功这么困难?为什么优秀的公司会失败?"在那家高科技企业担任主席和总裁时,克里斯滕森一直被这样的问题困扰着。商业界里似乎有一种惯例,当企业拥有一个创新的解决方案、快速增长并且赢得市场的时候,人们都把这些归功于管理团队的远见、能力和技巧。然而当同一个企业出现了困境,那些曾经享有盛名的经理人们就会被指责为无能。克里斯滕森在不同的场合,不止一次地提起这一曾经让他很迷惑的现实，"把商业问题归结于糟糕的管理在我看来没有任何说服力,一定有一个更深层的原因可以说明一切。" 最后,通过大量的潜心研究,克里斯滕森找到了答案,推出了后来让他享誉世界的"颠覆性创新"理论,他也因此顺利地取得了博士学位。在他看来，优秀的公司有一种力争上游的趋势,也就是说他们会通过提供更好的技术和产品,不断地向高端市场、向能够带来更高利润的客户群"游动"。这被克里斯滕森称为"持续性创新"。而正是这种趋势,开辟了一个真空地带,使"颠覆性创新"，即以更低的成本推出更简易、更方便的产品或服务成为可能,也使成功的大公司的衰落成为可能。 "这也说明,正是那些促使企业获得成功的因素为企业谱写了走向死亡的进行曲。"这一观点在克里斯滕森的《创新者的困境:当新技术使卓越的企业失败时》(Innovator‘sDilemma:WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail)一经出现,就引起了大公司高管们的一片"恐慌"。同时,颠覆性创新的思想也同样使克里斯滕森成为所有创业企业的"福星"。他们都会节选书里的话,放在自己的商业计划书中。《快速公司》(FastCompany)杂志一篇文章里曾记录这样一个有趣的现象:比尔·盖茨公开抱怨说,放到他桌子上的每一个新产品提案都声称是具有"颠覆性"的。 "每一个企业杀手的背后,其实都隐藏着一个伟大的增长机会。"在克里斯藤森看来,"对于成熟的大企业来说,不应该把颠覆性创新看做威胁,应该在早期就积极主动地拥抱它所代表的机会。要取得颠覆性创新的成功,需要有坚实、可复制的流程来帮助企业确认、筛选和塑造颠覆性商业创意,并把它发展成为增长引擎。"
创新的时机在哪里？ "创新商业模式、获得增长的唯一时间是不需要增长的时候。等需要增长时就已经来不及了。"克里斯滕森一直这样强调。他发现,企业通常只是在一种商业模式上成功,当在这种商业模式上发展到顶峰后,就自然会衰落到谷底。遗憾的是,现实里新技术出现时,由于各种各样的原因，企业总是无法很快掉转船头到新的技术上去。一家大型计算机公司,需要50%的毛利才能够继续运营,但PC企业通常只需要20%的毛利水平就够了,这家大型计算机公司现有的机制、人力、资源和钱,都用来实现50%毛利这个目标。所以当管理层面对50%毛利还是20%毛利的选择时,没人认为应该选择20%毛利水平的PC行业。美国的通用、福特等汽车被来自日本的小排量丰田汽车侵蚀了很多市场,而丰田又受到了韩国现代汽车的威胁,现在中国的奇瑞汽车又侵蚀了现代汽车的市场。在克里斯藤森看来,这并不是产品创新的问题。"每一家企业都可以设计出和竞争对手一样的产品,而它们之所以不能与后来者竞争,是因为没有找到能用很低的成本制造汽车的商业模式。" 1999年,克里斯藤森曾经受邀到戴尔公司与他们的高级管理层进行了为期一天的会议,之后克里斯藤森提出了一个建议:"现在是你们创造新的商业模式的时候了。因为在8~10年里,计算机行业将形成一个发展周期。"可能当时戴尔太成功了,没有认真考虑克里斯藤森的建议。现在,估计当年接待过克里斯藤森的戴尔人一定在后悔不迭。"问题是,当等到财务数字显示出下降时再行动就太晚了。因为数据只是对过去的反映,不要用现在的财务表现来衡量你未来是否会健康地存在。现在的产品市场会慢慢成熟。如果等到财务数据表现出来证明需要创新商业模式时,很可能就已经没有时间了。" 在什么样的企业结构或机制下,能够保证创造出新的模式,而不至于犯类似戴尔的错误?有两种方式，一种是静态的(Static),一种是动态的(Dynamic)。 在克里斯藤森看来,采用静态方式的企业内部要有足够灵活的机制保证在某个特定的时间能够成功产生新的商业模式。一个来自印度的典范是Tata集团的Tata汽车。它拥有三种不同的车型,针对不同的市场,包括大型卡车、主流消费者汽车,这是与尼桑和本田相竞争的车型。第三种车型是最近的创新。它是一种很便宜的车型,每辆2500美元。Tata只生产配件,然后在各级城市中帮助小企业建立很小型的生产线,他们能够生产出适合当地消费者需求的车型。所以他们找到了在2500美元的水平下依然赚钱的模式，因此此时,在Tata集团"伞"下,有足够的灵活性,产生并存在三种不同的商业模式，并使他们在三种不同价位下独立运行并都有钱可赚。而对于他们来说,现在必须要有的是规划，即他们什么时候需要再创造一种新的商业模式。2500美元的价格将会有很大的市场,使Tata能够在这个行业繁荣发展,但到2012年,也就是5年后,他们将需要开始新的商业模式。 另一种创新方式是动态的。比如Tata集团汽车业务,1998年、2007年和2012年、2014年都不断地产生新的商业模式。汽车行业里,每10年就需要一个新模式的出现,而戴尔所在的计算机行业则要求5年,对于媒体行业来说,只能有3年。 创新的钥匙 在克里斯藤森看来,颠覆性创新体系是由一波又一波的创新浪潮组成的。最初的产品/服务的确成本很高,总体而言,只有很富有和很有技能的人才能购买和采用它们。在接下来涌现的创新浪潮中,有一些创新可以使产品和服务价格更低,更能被接受,所以更多人就得以购买、使用。 "未来出现的新Tata汽车并不应该是比现在2500美元更便宜的汽车,而是更客户化(customerized)的汽车。"他预测,在未来人们将使生产一辆汽车容易到每个人都能做到,而生产汽车本身也不再是差异化所在。"当汽车大量商品化后,是链接在汽车上的服务成为赚钱的关键。" "企业可以利用原有的人员来创新和运营新的商业模式,但新商业模式必须是与原来的模式完全独立的。"据克里斯藤森介绍,他的一名学生已经在和通用汽车在美国的一家汽车公司做这件事。他们的做法是用卫星跟踪在系统中的每一辆汽车,无论走到哪里，如果车主发生交通事故,智能化的汽车会自动发送信号到卫星,借助卫星系统给最近的警方打电话,给车主的家人打电话。假如丢了车钥匙或把车钥匙落在车里了,还可以通过卫星系统发送信号到汽车,车门就被打开。如果迷路了,只要向卫星发射信号,表明要去的目的地,卫星系统就会为车主指路。另外,因为通过卫星跟踪系统可以精确地知道每一辆汽车已经行驶的里程,所以智能化的汽车可以根据计量表给车主生成保险单,而不是像现在按月寄出。因为车上布满了感应器，汽车甚至还可以定期发E-mail给车主:亲爱的Clay,你好。以下是现在的感受，XXX部分的感觉刚刚好,但估计一个月后,你需要换换油;右后侧轮胎气不足了,可不可以把我带到汽车维修厂充气？"这就是一种与汽车业很不同的商业模式。所以我认为Tata的下一个商业模式不是新的汽车,而是其所提供的服务使人们使用汽车更有效的方式。" "通过更便宜或更简单的产品让更多的人能够获得来自创新的增长。用我的话来说就是颠覆性创新。看看这个世界,现在的产品中哪些是太贵了,或者是需要很多技巧才能使用的,存在不方便的地方,或者太花时间等等,这就是你可以开始颠覆性创新的地方。"克里斯藤森最后提醒道,"要关注的是那些现在不买你的产品的人。他们是需要新的商业模式来满足的,这就是打开持久增长之门的钥匙。" 七个问题帮你创新 按照颠覆性创新理论,企业管理者在试图通过建立新的业务来实现持久性增长时,要一次又一次回答如下七个重要问题: 1.我如何击败强大的对手？公司应寻找能够进行颠覆性创新的条件。换句话说,就是经理人应该选择那些强大的竞争对手不能或不愿意参与的竞争机会。要做到这一点,管理者可以寻找那些喜欢简单的消费者,或者向现有的低端市场发难,在那里，那些强大竞争对手很乐意失去他们的客户。 2.我如何联系客户？客户选用出现在他们日常生活中的产品。当企业成功地找到自己的产品与消费者所处的环境相一致的地方时,企业才能成功。传统的市场定义手段,如产品类别或人口统计类别等,往往与消费者的生活背道而驰,因此并不能帮助企业成功与客户建立联系。 3.我应该完善到什么程度？在产品不够好的情况下,为满足顾客需要,公司需要提高产品的功能。在产品的功能超出了目标消费者所需标准的情况下,专注的企业可以通过速度、及时响应和客户定制来击败对手。 4.我应如何制订战略？在高度不确定情况下,以典型的战略制订过程制定的破坏性创新战略是行不通的。在这些不确定的情况下,一些公司认为他们需要跟着感觉走。在克里斯藤森看来,公司其实可以采用一种紧急战略,这一战略由一个以探索为驱动的计划支持着,这一计划使企业能够在遇到不曾预料的机会、问题和成功时调整他们的战略。 5.我应该向谁寻求资助？公司的资金来源应与其所处的经济环境相配合。在细分市场立足而进行的破坏性创新需要投资者的投资。不耐心的投资者将把一个潜在的破坏性创新推向更明显的大市场,而在这里,创新的原始优势实际上是弱势。 6.到底应该在何处创新？一家公司的资源、流程和价值,决定了它的能力和不足。当机会符合公司的能力时,公司应该在内部进行创新。当机遇并不适合公司的能力时,公司要么想办法获取所需的能力,要么在一个独立机构里进行创新。 7.CEO应该扮演什么角色？很多CEO有一个简单的方法,用来帮助他们决定如何消磨时间。他们认为需要很多钱的"高价"决定,需要密切关注。另一个方法是决策的大小与创新性并不相关。当一家公司的标准程序的设计并不能使其做到需要去做的事时,首席执行官就需要参与其中。
