爱华网系列专题：《销售与市场》2009年1月刊
文/刘韶华 宋玮玮 张兴旺
在中国营销策划界，我们不得不提到下面这个人：
他在中国最早（1992年）从事职业营销策划，曾以“学林卖创意，底价100万”轰动全国。
他于1992年提出《全球人脑大联网》的创意。
他的名字与中国最富传奇色彩人物——史玉柱，有着千丝万缕的联系。
他是中国策划界中第一个（1998年）从企业策划进入城市策划领域的职业策划人，并创立了“城市主题定位和整体大策划系统”。
他深感“中国企业最缺的是系统的谋略和系统的解决方案”，他将此谓之策划。
他是第一个将策划体系化的人，提出了三大企业问题和系统的、根本的解决方案。据此，他要将他的机构打造成“中国创意总部基地，策划业领先品牌”。
他还是第一个将策划体系培训化的人，将其十多年策划生涯中呕心沥血形成的一系列独门秘笈和盘托出，公开传授，“29800元，教你做策划”，令同行瞠目结舌。
他常常以“大策划”为关键词来传播自己的商业意图，以中国真正的“策划第一人”自居，在同行眼里，这个人显得过于自傲，从不把任何人放在眼里。
这个人，就是何学林。
何学林和他的大策划，一直备受争议，有人认为他的大策划非比寻常，有大创意；也有人认为他的策划是空中楼阁，不着边际。为了彻底读懂何学林所谓的“大策划”的真正含义，我们对他进行了一次长达7小时的深入互动采访。
大策划：系统的谋略和企业整体解决方案
“‘大策划’首先是区别于‘小点子’之类的局部策划。社会上有太多人对策划的理解存在很深的误区，一提策划，就把它当作是灵光闪现的点子，或是等同于广告策划、形象包装策划、宣传策划、公关活动策划等抓住一点不及其余的局部策划。”而何学林认为，“策划是贯穿企业经营全过程的系统工程和思维，抓住一点不及其余的局部策划是无所谓好坏的，比如当年脑黄金的广告‘让一亿人先聪明起来’，做得很好，但整个巨人集团却倒下了；而后来脑白金的广告‘今年过节不收礼，收礼只收脑白金’被评为‘中国十大恶俗广告’之首，但脑白金却长盛不衰，年销售超过10亿元。前者，整个企业犯了一系列战略和策略错误，广告做得再好又有什么用呢？而后者，整个企业建立在一系列正确的战略和策略之上，局部细节上的不完美也无伤大雅”，何学林说，“仅靠细节和点子取胜的年代已经彻底终结，真正的大策划，是系统性、有战略地进行策划。”
对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没有意义。何学林认为，中国企业所犯的最大、最普遍的错误，是战略错误，而更可怕的错误是，企业家根本不知道自己犯的是战略性错误，而一直在细节上找原因，“细节决定成败”一时风行！
其实，细节主义本身并没有错，相对于那些大型的企业而言，他们的战略已经成熟，方向已经明晰，在这个时候，的确是“细节决定成败”。而对于中国大多数快速成长企业来说，战略、方向则比细节更重要。当然，这并不是说，细节不重要，怕的是企业因此进入细节的误区，“看病吃错了药”。用何学林的话说，在战略问题得到解决之前，细节主义要“缓期执行”。认识到这些问题的严重性，何学林的策划一开始就从大方向上着手，从源头上找原因。在他看来，大策划就是在全局上系统地进行谋略。只有找准了方向，定好了战略，接下来的创意和执行才有意义。
在何学林看来，“战略绝不是通常人们误解的一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，它是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解、对竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断调整。”简言之，在何学林那里，战略是一组具体的方略系统，而不仅仅是指明方向而已。要将策划上升到这样的战略系统的高度，需要深厚的功底，需要“大策划”。
何学林的大策划不仅仅重视战略，也非常重视创意。采访中，对于一些事情他总能随时迸发更为精妙的想法，而这些想法，使他接手的项目更加熠熠生辉。
何学林的大策划是从战略到策略到细节再到执行的系统工程，而创意是它的灵魂。
为了倡导和表达这种策划理念的与众不同，何学林用“大策划”来区别其他的策划机构。
其次，何学林的“大策划”是指能创造巨大经济效益的策划，包括由小变大的策划，而未必是专门针对大企业、大项目的策划，“如史玉柱在背负近3个亿债务的情况下用借来的50万元在10年内做到了500亿，这就是‘大策划’”，何学林如是说。
大策划的背后是大创意
创意占据了何学林策划生涯很重要的地位。
早在1992年，他就曾经对创意产业做了深度的思考，他发现，创意是一切创造活动的先导。一切的创造活动，无论是科学发现、技术发明，还是具体的生产实践活动，都是先有其创意，而后才有创造活动本身。而人类的历史实质上就是一部创造的历史，而创意又是创造的源泉和动力，是人类智慧中最有价值的部分。遗憾的是，创意由于其创造性和超前性的特征而往往得不到当时的人们包括创意者本人的正确理解和充分重视，反而会遭到讽刺、挖苦、否定和压制，致使创意在它诞生之初就被大量地扼杀在摇篮中，从而使人类的创造活动和创造潜能大量地被扼杀在摇篮中，人类智慧产品中最有价值的部分被白白浪费，这是十分普遍而严重的社会问题！
有感于此，何学林1992年中国人民大学经济学硕士毕业后，放弃国家外经贸部的优越工作“下海”进入中国创意策划业，并以“学林卖创意，底价100万”行动，呼吁人们给创造性智慧以应有的重视，给创意以应有的估价，同时以此探索创意的转让机制。而他当时提出的正是“全球人脑大联网”这样的大创意，一时间引得无数媒体争相报道。上世纪九十年代初，互联网对于中国来说显然是陌生的，而当时从来没有走出过国门也没有听说过“互联网”三个字的何学林，能大胆地提出“全球人脑大联网”的创意，确实让人不得不感慨其非凡的洞察力和超前的意识。何学林的创意天分以及深邃的洞察力，那时已经初见端倪。
策划的灵魂就是创意，而何学林缺少的，从来不是创意。
一位华人模特首次获得“世界顶尖模特大赛总冠军”，获奖多年之后仍不温不火。何学林认为，各种“世界模特大赛”、“世界小姐评选”太多，虽是冠军却不是消费者头脑中“第一”的定位，显然会被淹没在汪洋大海之中。何学林为她果断地确立了“世界华人第一美女”的战略定位，而把华人首位“世界顶尖模特大赛总冠军”作为背书，证明她被称之为“世界华人第一美女”是当之无愧的。以此来传播则可势如破竹：各个行业的第一品牌会争相请她作代言，因为“第一美女”只代言“第一品牌”，大牌导演会请她出演大片中的女主角，哪个导演不想请“第一美女”来拍他的戏呢？著名的唱片公司会抢着灌她的碟，因为她的歌唱得也不错，甚至出版社也会争相出她的写真集、自传或美容书……
北京的一位老板“下海”之后，听信朋友的推荐从美国进口了一种俗称“避孕口红”的产品到国内做总经销，回来调研之后才发现原来市场上已经充斥了大量同类产品，且价格低廉，他的产品没有丝毫竞争力，根本卖不出去。他一下子傻眼了。更为严重的是，根据医药保健品的行规，零售价与成本价须有10倍的空间，才能支撑整个分销体系和未来庞大的市场营销及管理费用，而他100元进的产品，零售价定为399元，其利润空间不到4倍，即使卖出去了，也是不赚钱的。
何学林经过认真分析研究发现，这一产品可以反其道用之，用来优生优孕。于是，大胆改变原来的功能定位，从避孕上升到优孕，将产品价值提升了数倍。接下来，他又将这一产品的目标消费人群定位为新婚夫妇，从而又确立了新婚大礼（新婚第一礼）的市场定位。接下来，将市场定位进一步延伸，站到新生婴儿下一代的角度提出了“人生第一大礼”的定位，并在这一系列产品定位的基础上提出了“优孕第一品牌”、“新婚第一大礼”和“人生第一大礼”的品牌定位。找到了这种“第一”的定位，接下来的营销就如入无人之境了。随着价值的极大提升，何学林将这一产品的价格从399元提升到了1080元，改变了卖了也不赚钱的窘境。
不仅如此，何学林还根据目标消费人群的定位，为这一产品找到了民政局的婚姻登记处、婚纱影楼、婚庆礼仪公司和婚礼现场这样四条新婚夫妇必经之路——销售渠道定位，编织了四张网，避免了靠上央视铺天盖地打广告烧钱营销的手法，为企业节省了大量营销费用。至此，何学林的策划还没有结束，大量细节的策划还在继续。
比如，对品牌名称的策划，原名“欧丽优女性排卵检测仪”被改成了“孕儿优优孕自测仪”，广告语则推出了“孕儿优优孕自测仪，百年好合第一礼，优生优孕没问题”这样通俗化的功能性广告语，以及“生命诚可贵，启点应更高”这样兼顾功能和公益的品牌广告语。在产品层面，则一改包装策划的惯用手法，上升到产品层面进行大策划，围绕着大生命的启点和人生第一大礼的概念做文章，在原产品上增加手印泥、脚印泥、胎毛盒、相册、出生卡、长命锁、周岁日志、一本书、一张碟、一份保险等十样东西，集中在一个包装盒里面，既显大气又丰富了产品的内涵，让消费者购买产品时在感觉上觉得十分超值，从而有效地打消了购买时潜在的障碍！在传播方面，除了大量公关稿件之外，何学林还为这一产品的推广创作了一本《生命的启点》的畅销书。
一位广东的老板早年当过媒体记者，自以为也是做策划出身，自视甚高，根本不把策划人放在眼里。但当他从美国进口了一个叫拜普洛的免疫球蛋白在中国销售时，3年时间却赔了500万。产品质量没问题，荣获美国科学大奖，是能够抵抗180多种常见疾病的免疫抗体。包装则是请了国际大牌的4A公司的设计总监做的设计。何学林对他的前期营销手法进行分析研究之后发现了两大战略性失误，一是目标消费人群定位太宽泛，打点打得不准，更没有找到需求的蓝海——能够成为“第一”的定位，他把几乎所有的人——从儿童，到青少年，到成年人，到老年人；从男人到女人，从健康人到各种病人都包括进去了，而且“假若已生病，请服拜普洛；假若未生病，也服拜普洛”，这种典型的“灵丹妙药”的卖法，赫然写在包装盒上。二是诉求点不够锐利，利益点不够强大，该产品一直强调“免疫力就是人的生命力”，没有从消费者的角度来说能给消费者带来什么样的利益，消费者根本无动于衷，大量的市场营销费用就这样白费了。何学林接手之后经过分析调研，从所有人都需要提高免疫力、增强抵抗力的60亿人群中，分离出了最需要又还没有同类产品去满足的一群人——儿童，因为唯有儿童免疫力是最缺乏的，而且后果最为严重——引起感冒，从而发烧，如果救治不及时则将留下聋哑、痴呆的后遗症。这一定位改变了目标消费人群太宽泛的错误。
与此同时，何学林一改对儿童或其家长灌输那种免疫抗体如何提高免疫力的苍白诉求，直击家长的心坎，确定了“防感冒发烧”的功能定位，一步到位。而儿童防感冒发烧市场还没有知名品牌，这又找到了一片需求的蓝海，确立了“第一”的定位。广告语是这样的：“防感冒，不发烧”和“孩子感冒发烧，烧坏大脑”。品牌名称则被改成了“防感宝贝”，功能和人群定位全部体现在名称上了，这样又节省了传播费用。品牌定位则是“儿童防感冒市场第一品牌”。接下来，何学林还创意了“首富的遗憾”这样一系列软文……经过这样的重新定位和策划，犹如“克咳”一样，在这一细分的空白市场稍作耕耘就可以轻松做到年销售20亿元。
给一家原来代工的美体内衣厂家，何学林创意了“好迷人太太”这样的品牌和“太太迷人，男人恋家”这样的整体大策划……
给一种原来叫新威迅驰的快速记忆和智能开发的学生教育产品，何学林创意出了“学而通”，“一学就通，一通百通”，“有了学而通，各门功课路路通”，“聪明孩子，亮丽母亲”，将学生教育产品卖进了美容院……
这样的创意案例数不胜数。“做企业的策划，犹如‘牛刀宰小鸡’，小菜一碟，因为手中掌握的是牛刀，是宰牛的本事。杀鸡焉用牛刀？如果非要杀鸡的话，我的牛刀用来宰小鸡——一般性的企业策划案例——自然也不在话下。”何学林不无张扬地说。
接下来，我们看看何学林是怎样用牛刀的。
策划“巨人，怎样站起来”
1997年初，《深圳特区报》旗下的《投资导报》首次披露：珠海巨人集团及其总裁史玉柱陷入困境，此后巨人轰然坍塌，史玉柱3个多亿的欠款使绝大多数人坚信，他不可能东山再起了。但何学林并不这样认为，刊登在我刊1997年第7期封面文章——《巨人，怎样站起来》一文中，何学林就帮史玉柱做了一个大的策划，他分析了巨人的陨落是在特定历史时期特有经济规律下，中国企业所犯的战略性错误的恶果，这种错误不是一个人犯的，是一代人的，所以史玉柱的倒下不仅仅是一个个案。基于这样的现实情况，何学林提出了三大断言：“史玉柱必将东山再起”，而且“前途不可限量”，“在时间上也不会为时过晚”。同时，提出了反弹琵琶——零收购巨人集团的收购战略；将错就错——进军保健品的产业发展战略；捏紧拳头——集中优势兵力打歼灭战，一次只做一个产品的产品战略；踏准节拍——形成良性循环，根据产品生命周期和企业财务现金流量逐步推出新产品的良性运营战略等等。
史玉柱看到这篇文章后，通过《销售与市场》编辑部的王荣耀找到何学林，与之进行一番交流。日后，我们看到的史玉柱在保健品上大展拳脚，集中一个兵力打歼灭战，先做脑白金，脑白金做起来后，成为赚钱机器，再做第二个产品，黄金搭档，然后再做网络。
当我们再读当年何学林执笔的《巨人，怎样站起来》时，史玉柱东山再起时的营销手法与这篇文章中所提到的策略惊人地相似，不管是巧合也好，相似也罢，由于时间上的先后顺序，这让我不得不感慨，何学林在营销策划方面的功底之深厚。至于后来有些人提出的质疑，比如何学林是怎么跟史玉柱谈的，史玉柱付费了没有，这些都不是我们所讨论问题的重点，我们的重点是，何学林在策划方面确实有过人的天赋和高瞻远瞩。“巨人”倒下是一个公众事件，轰动海内外，谁都可以为其重新站起来出谋划策，信息是对称的，机会是平等，何学林这样做了，而别人没有，他是中国营销策划界甚至在更广阔的社会范围内第一个也是唯一一个策划“巨人怎样站起来”的职业人。
大策划的背后是内功：何学林独创三大体系
何学林将自己多年来积累的大策划的经验，形成了一个大策划标准化的体系。有了这样的体系，就可以把策划建立在科学的基础之上，使出创意、出最佳的策划方案，成了一种有据可依的必然结果。何学林所独创的策划体系即系统的企业经营解决方案、营销体系和经营谋略：
第一大体系是战略层面的——决定成败的21条战略。何学林称这21条战略是营销的圣经，是每一个企业营销所必需遵循的根本法则，同时也是品牌的纲领，是每个企业打造品牌所必需遵循的法则。
第二大体系是营销层面的——系统的营销体系，这是一个企业一个产品从零开始如何做到全国乃至全世界的一整套市场营销体系。
第三大体系是传播层面的——被称为“何氏营销模式”，针对目前这种广告效果被稀释了一万倍，企业普遍面临“做广告找死，不做广告等死”的恶劣营销环境所得出的解决方案，它是一项营销战略的创新。
做大策划产业
《中国企业家》杂志300期特刊推出了“企业兴，则国家兴”，何学林非常同意这一观点。
而中国企业如何才能兴起来！在常年服务企业的过程中，何学林认为，中国大多企业往往在最基本的问题上犯错误，很多企业家在知识和策划谋略方面太过于积弱。
而中国企业积弱的东西，恰好是作为策划人的何学林所擅长的，因此，必须有策划产业的强大，才有企业兴，进而国家兴！做大策划产业，俨然成为何学林一项不容推脱的使命。
然而，中国的中小企业有4000万家，如果是一对一的策划，仅靠一个人或者几个人的力量是远远不够的。如何以最快的速度提升企业整体策划能力，如何能够大规模地让中国企业学会这些大策划的方法，具备这样的能力？
要把策划产业化！
何学林首先想到的就是要办一所中国策划学院，通过培训更多的人，让更多的人去帮助更多的企业。
在资源有限的情况下，不能办策划学院，就从培训班办起。
考虑到中国企业的实际情况，何学林将自己的大策划体系转化为中国企业能够弄明白，听得懂的“傻瓜化”训练体系课程，这个“傻瓜化”体系，经过3～5天集中强化训练，可以让受训人系统地掌握这个体系的精髓。
这套傻瓜化教程，其本质就是把知识管理流程化，让策划成为一种有据可依的“工业化”流程操作。几期培训班下来，其效果之好，也完全出乎了何学林的想象。
随着学员对于何学林这套大策划体系深入了解，为他带来了更多的项目。在服务这些项目时，新的问题随之出现，何学林发现，当企业的战略解决以后，又有了优秀的策划创意，仍旧不能保障策划的最终成功，那就是企业的执行力太差！因此，何学林策划公司聚集了一大批各路英雄，训练他们掌握这套体系，随时准备着对于看好的项目，进行收购、托管，使自己的优秀策划创意获得成功！
天平的另一端，自然界的平衡法则
7个小时的采访在我们激烈的交谈和辩论中一晃而过，我们似乎越来越读懂了何学林的大策划，又似乎越来越迷茫，眼前的何学林好像并非别人口中的何学林，也并非aihuau.com从他的书中我们所认识到的何学林，他的创意天分和系统的营销知识、扎实的理论功底，在中国智业界实属少见。
然而，造物主总是公平的。我们常常看到历史上的天才领袖，在他们擅长的领域，非凡出众，在其他方面，却落后于常人。天才物理学家爱因斯坦，虽然在物理学上有世人不可能超越的造诣，但在生活上，他从不修边幅，甚至有某种智障，也许，这就是自然界的平衡法则。
平心而论，何学林在策划创意方面有极高的天赋，然而，由于他内心的桀骜不驯，过于张扬的性格，使他如一个涉世未谙的大学毕业生一般，毫不在意别人的看法，从来都要最大程度地展示自己的创意和才能，其结果往往可想而知。中国式的中庸之道，在何学林那里似乎是不成立的。所以，创意天才的另一端，就是对于社会人情世故，对于自身的传播，做得没那么精妙。也许，这正是何学林不被世人所理解的最为主要的原因。
何学林也认识到了自己所擅长和不擅长的地方，聘请了职业经理人，来管理自己的公司，改变了公司的治理结构，自己从此专注于产品和业务的研发。
2009年，何学林已然做好准备，在事业的下一篇章，相信定能闪出更耀眼的光芒！
