熙可:安全逼上全供应链



     藏身于全球供应链,熙可集团在国内并不出名。这是一家酸性水果加工企业,主营柑橘等酸性水果加工。从熙可分布大江南北的果园基地,水果被运往附近的集团自有加工厂进行加工,将水果做成果汁、果酱或是加工水果,然后转交给下游的食品饮料企业。

  可口可乐、亨氏、百胜再接过下一棒,最终让水果产品在餐厅商超与消费者见面。可惜,国外人享受了大部分的产品——熙可的加工柑橘占据了美国细分市场的45%,英国则是75%。

  熙可集团从物流与贸易环节开始,逐步向上游和下游渗透,构建了一个水果全供应链管理的链条:上游引资拓地,开展规模化种植;中游控股加工厂;下游采用B2B对接欧美等品牌企业,并开拓B2C业务,推出自有果汁、加工食品品牌。

  供应链上行——加工环节:迎合市场的新技术

  熙可成立于1995年。其前身是一家国际货运代理及物流公司。在2000年前后,美国的食品公司一直都在西班牙、日本等地采购半成品的加工水果。与此同时,国内的罐装食品企业却有能力提供低价的加工水果。拥有国际市场信息的便利,熙可顺势进入了加工水果贸易产业。

  2001年,熙可以技术和订单入股等方式,成为湖南一家水果加工厂的控股方。到2010年的时候,这家工厂的产能达到3万吨,产值6亿元。同时,熙可剥离了纺织、鞋服等业务,开始专注于水果领域。之后十多年中,熙可在湖南、山东、内蒙古、安徽等地陆续并购了一批加工企业,这些加工企业大多靠近水果丰产区。

  熙可的下游主要是亨氏、可口可乐、地扪食品等国际果蔬食品企业,赢得这些巨头企业的订单,熙可并不否认价格与人力成本的作用。“这个产业留在中国的原因之一,就是美国工人薪水是中国的25倍,若要高品质,就必须手工剥桔子皮,只有手工才能保证质量。”熙可的创始人兼CEO朱演铭对记者说,这是一个劳动密集型产业,而人力成本让熙可拥有了富于竞争力的产品价格。

  在加工水果产业,每一个环节都有着严格的工序和要求,比如剥一个橘子要分解为7个环节,而且橘子必须要成片剥离,不能散瓣,熙可的加工柑橘整瓣率在96%,比“柑橘罐头王国”西班牙同行的要高出9%左右——在下游企业看来,这是产品采购的一项核心指标。

  在熙可模式的加工环节中,除了人力资源,还有个更关键的优势,即迎合市场消费趋势、改进产品形态、改变加工流程的技术创新。熙可有自己的加工水果技术研究部门,专门为产品进行改良和创新。比如,罐头形象的改良。玻璃瓶、马口铁罐、糖水泡橘瓣,各种防腐剂,这是旧有的罐头形象。而熙可则是用隔氧塑料杯技术来改变产品形态,便携、易开启、透明可视,且抛弃防腐剂的使用,这主要是为契合美国市场的消费趋势变化:美国中老年消费者是水果罐头的消费主力,但年轻消费人群倾向于新鲜、健康,尤其是便捷的产品。诸如此类的还有抛弃低温杀菌技术,降低对果品口感、口味的损伤。

  另外,塑料杯上配备了条码追溯系统,后者可准确找出果品所属地、种植人、肥料、农药等信息,这都是考虑到欧美市场对食品安全的敏感的特性而做出的应对。

  综合来看,熙可的加工环节的特点在于,通过并购扩大产能,通过市场引导创新,通过技术创新塑造竞争力。

 熙可:安全逼上全供应链
  供应链上行——土地流转下的自建种植园

  拥有了水果供应链的加工、物流环节之后,熙可并不满足,“如果果园、苗圃、农民、技术、工厂、物流、产品都是自己的,净利润要比单纯代工高出20%到30%”,朱演铭有他自己的考虑,自建果园不可避免地就成为熙可的一项选择。

  熙可当前在湖南、重庆、江西的果园种柑橘,在安徽种15万亩的黄桃,在山东种蓝莓等莓类产品。

  在上游果园种植环节,由于涉及到土地流转等问题,熙可的规模化种植有三种操作模式。

  自种模式,即将土地流转到熙可名下之后,熙可自己进行种植和经营管控,产品出口或者加工出口。比如,在安徽的黄桃种植基地,这些地块平整宽广,可以采用大农业的机械化方式来种植管理,因此熙可使用了自种模式来投资和经营。

  返租倒包模式,即先把土地租赁过来,把果园建好之后,将其分为若干小块,返租给农户种植管理。熙可对农户进行种植技术等培训,且保证按市场价或约定价格收购果园的产品。在湖南和重庆的柑橘园,地势高低不平,在地理上无法实现大农业的机械化作业,需要大量农民去种植,返租倒包的形式是最好选择。

  合作社模式,这是一种比较传统的操作模式,即与农户合作经营,农户出土地和劳动力,熙可出技术、品种,收购农户的产品,并负责运作市场。考虑到农业经营意识、当地文化风俗、地里条件的不同,这种合作社模式是最为简单,是农民更容易接受的合作方式。

  这其中,前两种模式时间成本较大。首先种植园需要对土壤进行改良,这需要两到三年的时间进行统一的规划和布局,种植园产果一般要等到四到五年后。但是建成之后产量与品质也最为可控。

  国内农业投资环境复杂,土壤条件、政策条件各不相同,根据当地具体情况,熙可的投资方式因地制宜灵活处理,可能采取三种或者其中两种投资模式同时进行。

  与种植园相伴随,熙可又开始育苗、园艺等产业。同时,由于土地确权、土地流转是一个经济热点,城乡统筹、农业园区建设也一并纳入了熙可的投资范畴,这是供应链在上游的进一步放大。

  比如,在重庆巴南,熙可的计划是逐步流转60万亩土地,建立生物圈城乡统筹项目,柑橘园、产业城、农业园、旅游岛等农业综合园区,这当然有一个很大的想象空间,但对熙可而言,种“好果园”、采“好果子”才是上游最重要的问题。

  供应链下行——转型B2C:自建渠道与品牌

  一直以来,B2B是熙可的主要业务,市场在北美、欧洲、日本、澳洲及东南亚。当前,转型B2C是熙可探索的新方向。

  在国外,熙可收购了两家下游果汁品牌,分别是在欧洲和美国,省掉品牌塑造的过程,快速切入到终端消费者领域。

  熙可转型B2C的尝试主要是在国内,自建品牌、甚至自建渠道,是两个突破的端口。2011年,国内果蔬汁饮料市场规模有420亿元,市场的81.6%都已经被可口可乐、统一、康师傅、百事可乐等企业占有,熙可的拓展空间非常有限。

  熙可的策略是推出中高端品牌:“新鲜的一天”,把目标消费群锁定在白领群体。300毫升的饮料,价格12元左右。

  榨完12个橙子才有一瓶新鲜果汁,再加上无添加与农残的品质保障,熙可认为这样的价格是物有所值。这个品牌并没有进行大规模铺货,只是在北京、成都做了试点。“这款产品在成都,每天都脱销,”朱演铭说。

  而在上海,熙可进行了更大胆的尝试,开设了3家“十二果芬连锁店”,新鲜水果、蔬菜和甜品是其主打产品。熙可的想法是,将连锁店作为全供应链的终端出口,成为熙可与消费者之间交流的平台和窗口,了解消费者的需求和变化,触碰市场对产品的需求特点,进而对产品的研发、供应、包装等方面进行调整,对供应链的各个环节进行反馈调整。

  另外,熙可也给了终端店面一个想象空间。熙可有大型种植基地,可以丰富水果、蔬菜等多种农产品,有完备的供应链管理系统可保证物流、全程控制品质,熙可可以进行社区终端配送的业务,大农场的会员制度都可嫁接。安全食品已经变为一种稀缺资源,而小农经济下,让食品安全体系在千万小农户难以贯彻实施——而这正是熙可的核心优势所在。

  “尽管这些店铺目前都是赚钱的,但当前不适合全力运作。”熙可只是在试探市场,果汁品牌的拓展可能还是要依赖传统渠道,“十二果芬连锁店”的定位与发展也仍需要摸索。虽然不是玩票,但连锁店并不是当前的发力方向。

  掌控全供应链

  熙可集团定位自己为“SIMIS”公司,即提供商业解决方案(Solution)、投资(Investment)、管理(Management)、创新(Innovation)及服务(Service)。当前,熙可在国内外有19家分公司、8家下属工厂,10000多名员工。

  在全供应链上,熙可并不是什么都做,但它既扮演投资者的角色,也扮演管理者的角色。不只是资金投入,还有数百人的团队参与,通过输入技术、营运、市场、物流等内容,将管理与战略嵌入到各个环节、各个方面,以规避风险发现和解决问题。朱演铭坦言:“我们既是投资者,也是方案提供者,是一家管理型公司,靠输出管理、技术来运作,有部分是通过合作合资或特许经营方式进行运作的。”

  在资本层面,熙可通过自有资金、社会融资、银行贷款等层面进行。于是,“全供应链整合管理”这样的定位便明显了,从种植到销售的各个环节,都可以用全供应链的角度进行有效的统筹管理。

  市场的掌控 熙可这样定义全供应链的理想状态,每一棵果树的每一个水果,在结出前就已经卖掉了。如安徽的黄桃基地的未来预估年产量有40万吨,熙可已经手握未来几十年的订单。“不是农民种什么我要什么,而是市场要什么我种什么,要有的放矢地做农业。”高附加值的蓝莓、黄桃等水果都是国际市场的畅销产品,并且在中国市场逐渐推广开来。

  这个简单的道理其应用节奏并不好掌握,前些年大蒜、生姜的暴涨行情,并没有让菜农受益。而在熙可的全供应链上,熙可可以针对市场随时调整企业战略,并且保证产品利润。比如说蓝莓产品的生产,在上游开辟蓝莓产品的种植基地,在加工厂进行深加工、分类加工,可以做成蓝莓汁、蓝莓酱,也可以从中提炼花青素。孤立地去经营农产品、农副产品,对抗风险的能力要相对偏低。

  这样,熙可的全供应链能够按照市场的消费需求,有针对性、有执行力地去调整经营。同时,借助海外B2B客户的订购需求,熙可可以感知到加工水果市场的变化,并借鉴相关经营策略,使得供应链整体进行应变。

  品质的掌控 在上游种植园,种植间距的设定、肥料和农药的使用,直接对接下游国际市场的标准。在加工环节,从原料验收、剥皮、分瓣、流槽处理、清洗挑选,都有统一的标准。另外,在全程的物流运输环节,熙可也有相应的技术与执行策略。

  不容回避的问题是,在供应链的果园种植环节,返租倒包模式与合作社模式下,熙可能否实现对农户的有效管理?乳品行业曾因为这些环节掌控不力而出现行业悲剧。

  熙可给每个农户一张“认证农户卡”,并植入芯片,以跟踪农户的情况,农户资料、土地情况、承包面积等信息。在GPS、3G通信设备协助下,熙可可以对种植、土地等一系列情况进行监控及跟踪。承包过程中遇到任何问题,熙可都会提供“保姆式”的服务,农药与化肥,一律使用熙可检测、配制的产品,果枝修剪也按照熙可人员的指导执行。

  种植期间,熙可对农户进行抽检。抽检果园的GPS信号与采集箱的预设相符,采集箱便会打开,采集完毕,采集箱会关闭锁死,在总部检验中心才能打开,避免样品的替换。

  一次检测不通过的果园,会显示红色;第二次检测通过,该果园地块显示黄色;两次都通过检测的,显示绿色。颜色区别目的:优先采购健康果园的水果;预估果园未来的产量,指导下游的生产、销售;强化关键果园的监督管理。

  在水果运输环节须按照不同地块进行分批运输,每批产品的生产地等信息就可以随着采摘流程而有序记录,实现产品质量的有效追溯。运输车辆也须进行GPS监控和定位,防止中途的调换——鲜果运输是这样,成品运输则更为严谨,车辆需要贴上与产品契合的条形码。

  每瓶果汁的条码都可以查询到在何种土壤上种植、是谁种植、肥料和农药使用情况,以及加工运输等细节。条码追溯只是后台IT信息支撑体系的一部分,而后者是熙可全供应链管理的重要工具,结合终端的数据管理与采集,它可以让种植、经营更加透明,继而实现对果品品质的全程监控。

  

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