爱华网这是个老问题，最近没有新答案，却可能有新做法。 央企要在未来三年从161家缩减到100家以内。当足以左右国计民生的央企开始整合，这些动作足以影响数省的经济与政治生态。 央企的逐步收编意味着一种市场化机制的真空和逐步建立这种市场的可能性，但是又隐含了庞大资源整合的寻租空间与浪费。至少61家中央级国企将在三年内消失，这里包含了上万亿国资的产权调整，而且按照每家企业一主五副加党委书记的配置，61家国企的消失又意味着400多位副部级、正厅级高管的转型。 而在2007年春节前，中国建国以来的第三次全国金融工作会议又决定加大金融改革力度，对金融国资展开力度空前的整合——彻底定位银行改革，决定汇金身份，改革农行与政策性银行——又一场浩大的国资整合正在拉开帷幕。 如何看待这种近乎“翻天覆地慨而慷”的国资整合？经济学家郎咸平和国务院发展研究中心企业所所长陈小洪分别提出他们的观点。 要改，由党来主导 郎咸平/有过“战德隆”、“调停仰融案”、“评点港版基金黑幕”的经典案例，经济学家郎咸平始终在走高空钢丝。但是如果你看到过他一席演讲，将CEO、国企老板、金融从业者逗得满座哄堂大笑，你就必须承认，这是一个很善于把握平衡与刀锋、能够将“出世”与“入世”结合得很好的人。 在今天中国这样一个竞争如此激烈而且是区域壁垒明显的环境里，企业要做大做强，企业的命运就是一个失败的开始，现在几乎没有看到哪一家企业是通过做大而做强的。 拿华润、北京控股、青岛啤酒三家国企做案例。比如华润创业从1998年开始到2005年总资产由400亿左右上升到600亿，但是总资产回报率是5%跌到3%。北京控股在同样的时间里总资产由120亿上升到180亿，总资产回报率由4.5%跌到了2.6%。再比如青岛啤酒1993年在香港登陆H股，在国内上市A股。当时青岛啤酒董事长彭作义提出了做大做强的战略，在1993到2001年间，青岛啤酒总共在全国收购了43家啤酒厂，最后股价却由8元跌到1元左右，资产收益率从1993年12%跌到了2001年的3%。经过做大做强的思维走下去以后，这些国企的资产素质却在不断地恶化。” 要做大就可能造成成本失控。北京控股、青岛啤酒都是在扩张中成本大幅上升，反而造成企业资产素质恶化。国有企业应该不要乱投资，而应静下心来考虑精益求精。现在中国第二代企业家正在成长，他们应该懂得控制成本的妥善经营才是上策——我只看到通过做强才能做大。 国企通过大规模整合可以做大，但是不能做强，现在央企的整合就是做大，把多家企业的同类非主业资产剥离到一家国企经营管理，确实可以迅速做大一家企业，从资产规模上也可以进入全球500强，但是这种整合可以维系多久？美国、韩国都有过失败的案例。 尝试党委替代监事会 中央企业在推行董事会试点，事实上，中国大型国有上市公司的董事会一直是被党委控制的，董事会的作用并不大。对很多国有企业来说，党委或者政府下红头文件任命董事的现象绝不是个案；即使不是用红头文件任命，也基本是董事会执行党委会的决定。国有公司的实际情是，党领导下的董事会与正常状态下的董事会没有太大分别。 不过，如果在董事会中明确设立党委，就必然牵涉要明确是董事会领导党委还是党委领导董事会，关系到敏感的政治问题。90年代初期曾经有人建议设立董事会领导下的党委制度（董事长兼任党委书记），但据说被中央和某省的组织部门制止，这个问题就被搁置。目前的情，似乎是董事会和党委书记一个人干的情比较多，统称“一把手”。 我提出一个观点，如果国资委搞试点改革，也许可以用党委来替代现在的监事会。因为目前中国的监事会实际没有什么事情可做，监督董事会和经理层的具体手段很少，发挥的实际作用不大。多数监事也是搞党务、监察部门出身的。如果以党委取代监事会，或者党委与监事会合署办公，由党委书记兼任监事会主席，可以大大增强监事会的监督力度，而且不干涉日常经营。 银行需要专业化改革 当然此法只能在国有企业和国有银行中实行。很多人会对我这个“党企不分”的建议提出反对，但是这个建议却是有效的分离党企而且赋予党更适合自己定位的位置，这才是真正的党企分离而维护党监督国有资本的定位。而且，这个办法涉及“股东大会对监事会的授权问题”，也涉及上市公司的“新三会”和“老三会”之间的矛盾的老话题——但这些都是通过技术可以解决的问题。 上市并不能改变金融体系和银行经营的绩效，因为银行改革是一个次于法制和经济改革的课题，而且和产权结构无关（例如上市或引进国外金融机构）。现在并不意味着改革已经完成，还有很多工作要继续。下一步金融和银行改革的重点应该是专业化的经营、法制化的建设和整体经济素质的改善。 中国的银行改革也不能寄希望于这些外资银行。它们除了资金雄厚，并无太多可学之处，管理经验也谈不上是多么先进。例如花旗银行的公司治理是全美国最差的银行之一。根据公司治理研究机构TheCorporateLibrary2003年的评级报告，在美国大型企业中，花旗集团董事局被评为效率最低。报告对1，700家美国最大公司董事局的效率作出评级，级别由A至F，其中评分最低的10家公司就包括花旗集团、摩根大通。 我认为应该在目前国营金融体制的基础下从下面四个方面进行专业化改革。 一、人员专业化。 目前国有银行的领导可以自由转成其它非银行单位领导,因此他们对于银行改革或坏帐的问题就不是那么着急了,反而中国人民银行还比国营银行着急。因此对于银行从业人员的专业化问题必须首先解决,国有银行领导必须决定是否专职留在银行,一旦决定就不可再行转业,也就是必须利用行政命令强迫银行领导人的利益与银行挂勾。 二、业务专业化。 我国银行体系所面临的经营环境和先进国家不同，先进国家的经济体系素质和法制系统可以保证银行的债权，因此银行经营的理念对于服务的重视大于对贷款客户的监管。例如先进国家的客户经理制度就是一个全方位的职务概念，客户经理必须接触不同行业贷款，会计，管理，资讯等等全方位的知识。而我国情不同，以往国营银行的信贷人员素质存疑，尤其是各地的信用合作社。因此银行信贷员专注于某种特定类型的贷款常常会由于业务垄断而面临腐败，利益输送和坏账等等问题。目前国内金融改革的大趋势是取消信贷人员制度而代之以国外行之有年的客户经理制度，事实上这也就是一个服务创新的改革。但我们还没有良好的经济体系和法制，因此过于强调全方位服务反而造成专业化的不足和贷款素质的下降。我认为在我国现行体系和法制不健全的架构下，对贷款客户的监管应该大于对服务的重视。真正有效的监控应该来自于信贷员专业水平的提升、个案处理的方式而不是透过一个风险管理系统监管。最好的例子就是温州的地下钱庄信贷员对于贷款企业专业了解深刻而且勤跑企业监管。因此提高信贷人员专业化素质是我国银行改革的主体。 三、信息集中化。 以往国内的状是同一家银行的两个分行之间的客户信用信息都是不太流通的,因此给予有心人可乘之机。比较理想的形式是全国各个银行的信用信息必须汇总至中央处理系统存盘,而个别银行可以透过缴费方式使用该系统。目前人民银行信贷台帐系统基本已具备这个功能，而且该系统已推广到省一级银行，但是其中的规定仍然有很多漏洞。
四、贷款零售化。 国营银行的经营方式是吸收零售存款后再用批发方式贷放给国有企业,因此存款和贷款风险期限(duration)不吻合，加大了银行的经营风险。另外很多国营企业因为绩效不好所以还款能力低,更给国营银行的经营带来了沉重的压力。解决的办法应当是将零售的存款转贷给信用良好的零售借款人。但银行本身由于人手不足，市场不熟，因此也很难找到信用良好的零售借款人。我建议仿效香港财务公司的做法,由银行将贷款批发给银行所属的财务公司,而后再由财务公司转贷给零售客户。但是财务公司的资格认定就相当重要，原则上财务公司应该对银行款项给予某种担保,并对分割的小市场有着深刻的理解，例如A财务公司专业从事某社区的汽车贷款，而B财务公司专做某小区的房屋贷款等等。目前国内也有类似的做法，譬如温州的地下钱庄系统就和香港的财务公司概念类似。另外红塔集团透过县乡等分支机构利用金融机构的农业贷款购买原料再转贷给烟草农民并进行生产流程的监控。类似温州和红塔集团的做法可以考虑普遍推广。
