爱华网记者/陈亮
戴尔目前的困境恐怕不是执行力一词所能涵盖的，迈克·戴尔需要更多的变化来应对竞争对手的挑战。
当所有镜头都对准演讲台的时候，凯文·罗林斯立刻笑容绽放。这是2007年1月26日，这位戴尔CEO不远万里从美国飞到北京，来参加一个关于外商在华投资的高层论坛。罗林斯的到来受到了热烈欢迎，因为他宣称戴尔2007年将在中国完成1400亿元的采购。 谁也没有想到这会是罗林斯作为戴尔CEO的最后一次访华。罗林斯返回美国总部不到一周，也就是1月31日，戴尔公司突然宣布，罗林斯离职，戴尔公司创始人迈克·戴尔再度出山，将身兼董事长和CEO两个职位。 对戴尔来说，改变形势已经迫在眉睫。在截至2007年2月3日的2007财年第四财季，戴尔未能挽回市场上的颓势，用IDC报告的话说是“踉踉跄跄地度过了年底”，而此前戴尔连续几个财季利润下滑，已引起华尔街的强烈不满，2006年的后两个季度，惠普还从戴尔的手中抢过了全球PC冠军的奖牌。 罗林斯被普遍认为是导致戴尔业绩下滑的罪魁祸首。过去几年当中，戴尔的股价下跌了32%，市值从700亿美元下滑到530亿美元。很显然，罗林斯一直没有征服华尔街的芳心。 “我铭记以往和罗林斯一起并肩工作、取得无数成功的时期，但是现在是我们需要做出改变的时候了。我计划在未来几年里担任首席执行官的职位。”在迈克·戴尔向公司全体员工发出的电子邮件中，他用了洋洋洒洒的篇幅详述了自己振兴戴尔的2.0攻略。 这封让所有戴尔员工仔细阅读了足足大半个小时的邮件也标志着，戴尔公司将重返迈克·戴尔时代。对于迈克·戴尔的回归，华尔街报以一片喝彩声。“没有人比迈克·戴尔更了解这家公司，”Fitch Ratings的分析师John Witt评价道，“在公司的创立阶段，戴尔做得非常好。”华尔街显然对这一人事变化期待已久。在CEO更换的消息公布之后几个小时，戴尔公司的股价上涨了4%。 戴尔减速 让昔日的亲密伙伴下课，对迈克·戴尔来说并非易事。“这个宣布很意外，罗林斯一直深受迈克·戴尔信赖，但是若你看看财报，你就知道为何迈克·戴尔会亲自上阵了。”IDC分析师Richard Shm表示。2006年，戴尔公司的总营业收入为559亿美元，未能达到年初制订的600亿美元的目标，同时戴尔的增长速度也自20世纪80年代中期以来首次低于了市场平均速度。 对整个PC行业来说，2006年不算一个好光景。根据IDC的最新报告，2006全球PC出货量为2.29亿台，同比增长了10%，既低于2005年的16%，也低于10.4%的2006年预测值。在蛋糕缩水的前提下，厂商之间的竞争更加趋于白热化，“惠普、宏和苹果等公司展开了咄咄逼人的竞争，各家公司在价格战和各个细分市场的争夺中一派杀气腾腾的景象。”IDC报告评述道。其中，惠普的复苏对戴尔是个最大的麻烦，在美国市场，惠普的增长率令人惊讶地反弹至近16%，在国际市场上，惠普更是暴增了28%以上，其在欧洲、中东和非洲地区的表现同样出色。 戴尔则在美国市场遇到了重创。目前，美国市场依然是戴尔的根据地，占到了其总出货量的50%以上，但在2006年，这一市场明显后劲不足。家用PC的需求不振，商用需求也明显放缓，这导致戴尔在美国市场的出货量下跌了近17%。“美国市场表现疲软，主要源自商用需求的萎缩，这拖累了戴尔、联想等厂商。”IDC分析师David Daoud说。 公司一向引以为傲的服务环节也开始受到批评。一位分析人士指出，戴尔公司总部来自咨询公司的人偏多，而缺少具有销售一线背景的人，这让公司在无形中对客户服务有些松懈。“戴尔的问题很大程度出在服务上。”一位曾经在戴尔就职的现联想公司高管向《互联网周刊》表示，“一些客户反馈说，戴尔公司近年的服务不能令人满意。” 戴尔还有一个问题，即产品外观不够酷。一直以来，戴尔习惯于靠配置和价格来吸引消费者，而在众多竞争者如惠普、联想、宏、苹果纷纷开始生产外观诱人的个性化电脑，整个社会都在大力娱乐化时，戴尔的产品显得有些古板了，尽管公司已经在一些产品线上尝试大胆的外观设计，但范围尚小。 目睹了这一系列难题，就不难理解罗林斯下课的原因了。在罗林斯执掌戴尔帅印进入第3个年头即2006年的时候，他就开始麻烦缠身了。美国全国广播公司财经频道著名主持人吉姆·克莱默对罗林斯的评价是：“使一家伟大的公司陷入窘境。”他在2006年就提出罗林斯应尽早辞职，以刺激公司股价上扬。 也许克莱默对了。就在戴尔重新执掌CEO职位后，美林证券便将戴尔股票评级从“持有”调高到“买进”。美林分析师Richard Farmer认为，戴尔未来12个月股价将上涨到31美元，他表示，戴尔重新执掌CEO职位表明戴尔董事会严肃认真的姿态，戴尔有望采取积极的行动降低组织结构成本。另外，新版的微软Vista操作系统也将助戴尔一臂之力。 大刀阔斧的改革
全世界的目光重新聚集到42岁的迈克·戴尔身上。从1984年到2004年的20年间，他一直亲自引领戴尔公司在PC市场左突右冲，从当年一家不知名的小公司一路成长为全球最大的PC厂商，戴尔独特的“直销模式”以及供应链体系也成为产业界的楷模。 不过，罗林斯的下课已经印证了华尔街的一个简单的商业思维：无论管理者口才多么出色，战略多么诱人，态度多么诚恳，投资者最终认可的只是：业绩。 戴尔并不是一个喜欢大吼大叫的人，但是在2月2日发给公司全体员工的邮件里，他用了长达千言的激烈措辞告诉人们，公司将做出一些艰难的决定，“在做这些决定时我们决不会退缩。” 控制成本、提升服务、扩展产品线，这就是戴尔的2.0战略的核心。 戴尔首先从运营成本方面进行了大刀阔斧的缩减。在强调了“充分应用我们独特的供应链管理，恢复成本优势”的同时，他做出了一项惊人的决定，取消2006年度奖金，“我们付出了很大的努力，但收获不多，这是令人失望且无法接受的。”戴尔希望通过这样的手段来让员工提高危机感。 臃肿的高管机构成为戴尔的主攻方向。在过去相当长的时间里，由于戴尔在全球实行“双主管”架构，向戴尔本人汇报的高管达到了20多人，戴尔准备将这一规模减少到12人。“我们在领导结构方面有一定的问题，我们的任务就是要简化领导结构，使其更加专注，并且让它做到执行有力。”在达沃斯，刚刚履新的迈克·戴尔在接受采访时说。近期，戴尔公司已经在简化自己的高层团队，除了罗林斯之外，2006年12月，CFO施耐德（JimSchneider）宣布辞职，戴尔美国市场的负责人玛伦吉（JoeMarengi）也宣布会在3月份辞职。 为了在美国市场打开局面，戴尔还将EMEA（欧洲、中东和非洲区域）负责人PaulBell调回总部，领导全新的美洲团队。对于中国市场，戴尔中国公关人士在接受本刊记者采访时表示，中国区的组织将保持稳定，这得益于该区域较好的业绩，以2006第三财季为例，中国区出货量同比增长33%，大大高于当地市场平均增长水平。 与此同时，戴尔准备重塑公司在服务上的口碑。“其实戴尔在服务方面投入了很多，而且也收到了很好的成效。包括在刚刚过去的财年里戴尔投入1亿美元，后来又追加至1.5亿美元用于改善服务，以及在中国增加80％的技术支持人员和100%的客户关怀部门的人手。”戴尔一位发言人对本刊记者表示，“最新统计显示，戴尔公司的客户满意度达到了90%，创出了公司历史的新高。”在戴尔重新上任之后，他已经表示将进一步加强客户服务。 向消费进军 商用市场的滑坡给戴尔带来了重创，如今，尝到苦果的迈克·戴尔准备向消费领域大力转型。{page} 此前，虽然戴尔表示一直视消费者为一个重要的市场，但实际上，它还是忽视了这一市场的兴起。在2004年的一次会议上，罗林斯甚至宣称，“我们从未将消费者当作一个企业予以重视。”2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降，为了进一步削减成本，戴尔将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。 公司为这样的抉择付出了代价。过去一两年时间里，惠普和苹果凭借着贴近娱乐化的产品路线一步步蚕食戴尔的市场份额。惠普为了与戴尔相抗衡，开始与零售商紧密合作，加大营销方面的投入，并绞尽脑汁为其笔记本电脑增添用户友好功能。根据Sanford C.Bernstein&Co.的数据，在2005财政年度，惠普867亿美元的年收入中，个人消费者业务的贡献达到了30%左右，而戴尔来自个人消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%。到了2006年5月，罗林斯与戴尔总部50名员工探讨公司方向转变的问题时，他承认，“过去，我们没有对个人消费者业务投入足够的精力，给予足够的重视。而我们的一些竞争对手却这样做了。” “对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”在邮件中，迈克·戴尔坦然承认了这一点。为此他准备组建全新的消费者团队，并针对个人消费者和小型企业创建新的品牌和产品，“我们目前正在为这个团队寻找适合的领导者，相信会在公司内部找到最恰当的人选。” 适应消费领域客户的胃口需要转变脑筋，他们更在意产品的外观和功能。鉴于其电脑款式缺乏竞争对手所拥有的花哨样式和功能，戴尔给他的产品团队下了军令：缩短设计周期，提升速度和产品创新设计。此前，戴尔已经在积极尝试改进工业设计，比如其2006年推出的XPS游戏系列电脑，已经具备了同竞争对手一决高低的实力。 像乔布斯一样拯救戴尔？ 对于迈克·戴尔的回归，一些媒体将此同1996年乔布斯回到苹果公司并将其带回巅峰的神奇表现联系在一起，但是，迈克·戴尔或许很难创造乔布斯那样的成绩。 与乔布斯曾经被赶出苹果公司的经历不同，此前作为董事会主席的迈克·戴尔一直稳稳地掌控着戴尔公司，华尔街将矛头对准罗林斯的态度或许也有失公道：很多决策都是迈克·戴尔与罗林斯共同做出的。 在罗林斯出任CEO的时候，迈克·戴尔就很清楚地告诉外界，“今天的变化只是在称谓上的变化，在罗林斯和我具体负责的职责上，并没有多少变化。”罗林斯一直就是在负责公司日常的运作，包括各个分区的营销，迈克·戴尔则负责技术和产品战略。 而对于迈克·戴尔为公司一一开出的目前所有症状的药方，似乎也还不足以让戴尔在同惠普和联想的竞争当中重新夺回主动权。在众所关注的销售体系和产品政策方面，迈克·戴尔还没有给出明确的解决办法。Wolf Group Asia分析师David Wolf认为，戴尔最核心的问题出在他们思考生意的方式上。戴尔过去无往不胜的供应链管理方式，现在看来就如同当初亨利福特的汽车流水线一样已被对手研究和模仿。但是，迈克·戴尔坚持不会放弃直销体系，并且认为这一体系还有很大的提升空间。而在向消费领域的进军中，戴尔公司也很难在短期内有还击的余地，戴尔的文化决定了它在创新能力方面很难同苹果这样的公司竞争，甚至比不上惠普。 基于这样一种背景，分析人士并不完全看好戴尔公司的前景。“如果他真的有什么好想法的话，为什么他不早做。”NPD公司的分析师贝克（Stephen Baker）说道。戴尔公司换人并不会带来奇迹，“这次人事调整是在安慰投资人。” 在宣布迈克·戴尔接任CEO的同时，戴尔公司也透露2006年第四季度的业绩会低于分析师的预期，在2005年之后，这已经是戴尔公司第三次业绩低于预期了。看来，迈克·戴尔重振公司的难度甚至比当年塑造戴尔更大。
