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记者/张瑞敏
当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。
家电业早已进入了微利时代。如果想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶。那个氧气瓶，就是利润。没有利润，海尔不可能爬上去。原来海尔觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在，就不一样了。家电行业里的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。对于海尔来说，不可能退回去，海尔的目标就是要创世界名牌。”海尔越来越难做
从2006年开始，海尔是越做越难做。在美国，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，刚开始还感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但是，现在海尔的目标不再是小冰箱市场了，而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。 从海尔创业始直到现在，海尔的管理理念就是“创新”两个字。就是要不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。海尔从1998年开始提出市场链理论并进行实践，到现在，海尔一脉相承搞人单合一。做了这么长时间，差不多八年了，做得非常艰苦。 因为每个人都在想：我过去就是这么做的，海尔现在何必要这么麻烦，要做这事呢？ 和别的企业比较起来，海尔的原有优势是机遇加上速度。海尔在速跑的过程中，有很多做得不到位的地方，但是不管怎么样，海尔抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就不行了，机遇越来越少；现在，也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。 比如：一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发，产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛刻，所以仍然卖得相当好。 现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在时间上又不允许。 现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。 有效性包括新产品开发：原来开发5个产品，5个产品可能都成功了；现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。 创业精神避免衰减 是不是有好的战略，好的管理工具，企业就一定能成功呢？我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较，他俩的产量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢？要知道，我亲自去欧美汽车厂看过，他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍！ 我感觉差距不在自动化程度，而在于：丰田是每个人都会把工作做到位，每个人都不满足于已把工作做得很好，觉得还要做得更好。他即便下了班，也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好，但是他分得很清楚：工作时间你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班，工作就与他无关了。另外，怎么帮他做好，也是你的事。 当年，美国有一个大公司要和海尔合资(后因控股权问题没有谈成)。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说：海尔虽然小，但是，海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后，美国人说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”这段话给我留下了非常深的印象，当时我不相信会这样。 但是，20年过来了，真是这样……所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。 文化是一把双刃剑 如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必须在企业里建立一种文化。但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑。 现在，很多企业变革遇到非常大的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。海尔自己也是这样。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。实际上，海尔在很长一段时间，都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破，重新来做，还是很难的。 1997年，松下的一个博士到海尔这儿来，当时他就说了：“海尔松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。
当时海尔不理解：松下怎么会找不到路呢？ 现在海尔理解了。实际上，当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。 最近，我的几次公开演讲，都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道，我所担心的这些，在所有的中国企业那里都没有找到答案。 我也不担心其他企业会笑话海尔。因为，海尔是在高原，很大一部分企业还是在平原，所以，他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。海尔所面临的这些难题的答案，在中国企业里没有，在国际上也是欠缺的。所以海尔确定人单合一管理模式后，国际著名商学院都来海尔这里，要求一起做。如果这时候我讲：“我胸有成竹，我一定会做到”，这显然没有什么道理。 至于其他人的质疑，我倒觉得：海尔不是为别人的质疑活着，也不是为哪一个人活着，海尔是为了用户活着，海尔是为了给用户提供更高的价值活着。 企业家问计于谁呢？还得问自己。包括松下的路是在哪里，谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时，海尔肯定会发出一些疑问的，遇到很多新的问题，要提出来。 其实究竟问题的答案在哪里？还是在企业家的实践当中。 过去，有很多人质疑海尔，实际上，在企业运作过程中，总会受到一些攻击，不生气也不可能。但是，如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前，我就不会觉得那是件大事。不争而善胜，我的目标是胜。 现在，有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他：“你知道不知道你现在存在的问题是什么？”他说，这个也找不出来。这说明什么呢？至少说明他没有什么目标。 那么，对于海尔来讲，我觉得海尔的目标非常明确，就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确，海尔就会看到问题多得不得了。海尔找出这些问题，又觉得原来的办法解决不了这些问题，必须探索新的办法。到目前为止，至少有很多国际商学院，他们来探讨时都说，方向是对的，问题是怎么去做到它，这是很困难的一件事。 我觉得，即便最后的探索不成功，或者有问题，总比自己没有考虑自己的问题，还每天非常高兴，要有价值得多。
