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文/张彦
国美和永乐的合并，形成国内最大家电连锁集团，拥有900家门店和三个家电连锁品牌。
2006年11月22日，中国家电连锁零售业巨头国美和永乐，终于完成持续近5个月的并购。拥有900家门店的国内最大家电销售连锁集团——新国美自此登场，将同时拥有国美、永乐、鹏润电器三个家电连锁品牌。国美和永乐的合并，刷新了中国民营企业整合纪录。 新国美中，原国美创始人黄光裕出任集团董事局主席，负责集团的战略投资；原永乐创始人陈晓出任集团总裁，负责日常事务。在第一批人事任命书中，4位国美人士进入永乐总部，分别执掌总部副总经理、采销总监、财务总监、综合管理中心总监四个重要岗位。7位永乐人士调进国美总部，主要进入七大管理中心的下辖领域担任总监。 回首几个月来的忙碌和压力，今天陈晓接受《投资有道》独家专访时表示，更看重的，是新国美的未来，是行业的变革。 八大统一，共享资源 2007年1月31日，由于国美电器(0493.HK)发布公告称，1月28日已经完成对中国永乐(0503.HK)剩余1.76%股份强制性收购，在香港联合交易所挂牌15个月的中国永乐申请撤回上市地位，完成退市。 永乐退市，是为了避免与国美电器的关联和竞争地位。自2006年11月底到2007年2月，陈晓带领新国美提前实现预定的整合目标，其余的整合工作，预计在2007年夏天全部完成。 陈晓介绍，整合后的新国美，有统一的战略规划，按照统一企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的八大统一原则，实现资源共享。在经营层面，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌竞争力。 2006年年底，国美与永乐两个品牌已经纳入新集团统一管理；鹏润品牌则主攻高端客户，以此实现多品牌的差异化竞争。 未来2年，新国美会按照地域和消费者喜好的区别，把国美和永乐两个子品牌的差异体现出来，哪个地方用什么品牌效果最好，消费者最欢迎，就会使用那个品牌。陈晓强调：“国美永乐合并后，所有子品牌的进货渠道，集中到新国美。新国美将通过集中采购、集中物流配送，进一步降低供应链成本。按照统一企业的战略思想、采购、管理、资金的原则，实现资源共享。在经营层面，从门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构上实现差异化。” 大致上，永乐品牌在拥有固定客户群体的上海、江浙、广东等地区留用，北京、天津等地区的永乐门店，将转为国美。 5年内，建30个大型物流基地 作为资源整合效果的最终体现，新国美将建立大型区域性的物流基地，并且实现信息共享。陈晓说，新国美将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型物流基地，并在5年内建造30个大型物流基地。新国美将在2007年上半年，完成国美、永乐的ERP系统无缝并轨，实现产品营销能力的提升。
陈晓还计划开发新一代OA、HER、CRN信息系统，侧重于收集市场信息，引导上游制造厂家。目前新国美已拥有市场份额12%的信息采集，未来希望能进一步提升，使厂商间的贸易关系形成引导与合作的模式。 陈晓特别看重建立一个全方位的消费服务解决方案，新国美将继续秉承“薄利多销、服务当先”的经营理念。目前新国美已拥有1500万会员，每月还以100万人的速度增长。未来继续推行会员制、网上销售、信贷消费、延保服务、家电医院，将精细化零售管理深入到卖场。 2015年，挑战百思买世界第一宝座 确立5年发展目标，向百思买（BestBuy）集团发起挑战，是陈晓的决心，也是新国美的目标。 百思买是世界超大的消费类电子产品零售商之一，拥有超过1000家电器连锁销售店，主要市场在美国。百思买2005财政年度营业收入达274.33亿美元，净利润9.84亿美元，在美国消费类电子产品的市场占有率约为16%。百思买进入中国较晚，势力较弱，不如沃尔玛等大卖场对家电领域的渗透能力。但目前百思买正在中国加速布局，力图与国内高手争天下。 面对强敌，上任伊始的陈晓提出新国美未来5年发展规划——在未来5年保持平均40%以上的复合增长，并保持利润率持续提升；2007年，完成全国渠道网络布局，争取实现销售额突破1000亿元，力争利润达到23亿元以上；2010年，销售规模达到2000亿元，国内市场份额达到20%以上；2015年，挑战百思买世界第一的宝座。 宁可放慢脚步，也要提升获利能力 2007年，新国美将在营销方面加大投入力度，提出三大经营策略：营销方式创新、提升门店经营质量、打造和谐厂商关系，精细化管理成为推动发展的主动力。 经过连续几年的高速扩张，集团盈利能力出现下滑。国美2006年三季度财报显示，运营利润率从上年同期的4.7%，降到3.7%，单店销售额下降1.9%，销售额／平方米指标下降34%。 陈晓并不回避单店效益下滑问题。他认为，企业高速扩张过程中，单店效益不可能同步持续大幅提升。除了单店效益这一个指标，要综合考量市场份额、总费用投入、利润总额等各项指标。 但在言谈中，陈晓还是很看重提升单店经营质量。他表示，这是2007年的重要任务。“对经营质量不好的门店，2007年一定要调整。宁可放慢脚步，也要提升每个门店的获利能力。”新国美计划细化对全国近900家门店的预算和考核，会考虑关闭经营不善，或者重复竞争的门店。 陈晓说，新国美的发展战略，已经由原来的“规模—发展—效益”，调整为“发展—效益—规模”。顺序代表着集团战略的侧重。他表示，新国美将通过精细化的管理，由原来开店驱动型粗放增长方式，向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变。
