爱华网文/谢祖墀
随着开放的深入，中国企业也正面对一个扁平的世界，与全球市场的融合是一种大势所趋
中国企业已经有了20年的发展历程，现在进入了一个从讲求量变到讲求质变的阶段。我们常常听到企业说要做大做强，很长时间以来，中国市场巨大的需求也的确为企业提供了做大的条件;可是现在情况变了，市场的供需关系已经逆转，又有外资企业的进入，市场越来越拥挤，因此企业必须加强自身能力的培养，才能继续生存下去。
与此同时，随着全球化的深入，中国企业也正面对着一个扁平的世界，与全球市场的融合是一种大势所趋。企业需要放眼全球市场去考虑自己的战略和发展，因此跨国经营是很多企业即将面临的重大课题。
中国有着自己特定的国情，很多企业凭借结构的定位优势取得发展，比如政策的保护和扶持、企业的规模，以及与政府的关系等等，且很多大型企业都是很依赖这种优势的。而又有许多中国企业则依靠一些市场的潜规则生存。不过企业们应该清楚地看到，这种优势并不能保证企业的可持续发展。 两三年前，中国企业的经营，基本是在一种经济稳定的大环境下进行，以开发国内市场为目标，发展趋势多呈直线形。很多当年奋战在经营一线的高级执行官如今已经退休了。 现在，经济环境瞬息万变。国内企业由于失去有效的经营管理大多纷纷落马，尤其是广大民营企业的生命非常短暂。有研究称，中国民营企业的平均生命仅仅三到五年，大量民营企业在短暂的辉煌之后就走向没落，更多的则连创业期都没有熬过，就中途夭折。生命如此之短，除管理落后有直接关系外，更和企业首脑们的价值观和方法论缺陷密不可分。 成功的经营人士必须运用与他们的前辈完全不同的工作方法。在这种意识的驱动之下，这几年，经管书籍迅速升温，很多企业家都能头头是道地谈论“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”或“凝聚员工的核心价值”。而实际中他们并不如愿，因为他们面对的是一个非常复杂并且充满不确定性的市场。 企业，尤其是大型制造业及服务型企业可以通过寻找新的途径来设置它们的业务，并到过去被认为不适合它们的地方寻求新的规模经济，从而重新审视其价值链。比如企业如何在“搞定”它们业务的同时培养能力？那些处于一度被认为是饱和且没有希望的行业中的企业，如汽车电池和水产罐头行业如何重新发展规模经济？ 在“高度创新”的经济环境下为客户提供愈加个性化的商品和服务，自然是难上加难。密歇根大学的C.K.Prahalad和VenkatramRamaswamy均指出，企业“应该采纳一种全新的价值创造方法”，不但要全面摒弃将产品和服务强加给客户的只为供应方考虑的传统思维，还应该与客户形成“伙伴关系”，从而“更好地平衡创造价值的目标，更好地处理底线(成本与投资)和顶线(增长与收入)之间的关系”。 近些年来,这种个性化“解决方案”的市场需求愈发强烈了。企业产品和服务行业的客户都非常苛刻,“我想要的就是我需要的东西”,为了得到这些东西，企业也找到了新的方法，甚至包括让客户背叛竞争对手。企业管理定制化需求的方法，即企业如何在多样化产品供给组合所实现的价值，以及提供这些产品组合所需的成本之间取得平衡。一家能够同时关注各行各业客户多样化经营的企业，必须建立适应能力和同盟关系。这样两种能力可以创造出一种可持续的“体制化领导力”。 在探讨了中国相当一批公司战略转型的必要性和迫切性之后，我们可以进入一个更加有针对性的部分，为那些中国的战略转型者们提供一些有益的建议。 其一，中国企业要成功转型的话，就要重塑企业的”DNA”。这方面的工作,包括企业的新战略、新的组织架构、新的治理架构、新的管理层,以及新的企业文化等等。其实很多中国企业在十几年的市场经济发展过程中，很可能已经有所积累。那一时期,他们做得很好，企业的DNA可能适合于那个生命周期时的竞争环境;但是当这些企业要转到另一生命周期的时候，企业的DNA很可能已经不再适合新的生命周期，此时就要塑造企业新的DNA。这就是中国企业转型最关键的问题。 对中国企业的领导人来说，他首先要有一个很清楚的判断:我需不需要改变企业的DNA？假如要改的话，怎样改、何时改？这需要企业领导人对这些问题有一个清楚的认知过程。假如领导人不明白这一点就没希望了。 其二，假如认识到这一点的话，我们要做什么，朝着什么目标去做？目标是肯定要有的。但是具体怎么做，各家企业具体情况不一样。例如经常发生的收购事件，非常吸引媒体注意力，但是看深一层，无论是中国企业收购海外企业，还是相反，它都是改变企业DNA的一种手段。企业A跟企业B，DNA是不一样的。当企业合并时，它们就要重塑企业的DNA，当然在重塑的过程中，能够产生一种新的DNA，且需要这是一种良好或者说是健康的DNA。 联想对IBMPC业务的购并，从业务来讲，对中国来说是一种突破性的发展，但是从深层的角度来讲这是一种文化的融合，DNA的融合。这种融合怎么样达到业务成功的目的？就是要通过合并的过程，把新的文化、新的做事方法、新的价值观，植根到另一企业，从而能够产生一种基本的改变。这方面的难度相当大，所以才会有联想大批挖来戴尔高级管理人才的做法，这相当于把三种不同的DNA，融合成为一种，野心不小，能否如愿，一半是看运气，一半看管理者的技巧和能力了。 在过去十几年间，很多中国企业在财务数字一项上看是非常成功的。中国的企业做得比较好的有几类，第一就是充分利用了中国的低成本优势，尤其是人力资本上的低成本;并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面，比如说格兰仕，就是以绩效成本领先优势的一种战略。另外一种，就是利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功。最典型就是国产手机厂商。中国手机从零发展到市场份额一度超过30%。第三种企业就是尽量利用国家的行业政策给予它的有利条件。有一些保护即是一种潜规则。中国一些做得好的企业一般都是利用这三招的其中之一。其他国家的企业可能也存在这种优势。 但是好的外国公司制胜的根本一招是创新。采取的都是差异性战略。这种差异可能是产品的差异，技术的差异，也可能是服务的差异或者业务模式的差异。差异的基本来源是创新。 目前来说，中国企业的这三种传统优势，都还有持续性的机会，但是危机也已经越来越突出。政策保护的优势很简单，只是取决于政府决策。低成本优势有持续性，如果产品中雇员工资的成分还占很大百分比的话。对环境熟悉的这一优势，举手机的例子，国产手机的农村包围城市的战略取得了很大成功，但是国外的公司也可以学到这一套。这种优势就需要质疑了。
