爱华网记者/张唱天
2006年末，中国银行业将全面兑现开放承诺，“狼”真的来了。外资银行的竞争优势是明显的，如果中资银行能把自己的人文精神融入到自己的品牌元素中去，对于核心竞争力的提升将提供一个良好的开端，也是抗衡外资银行最有利的法宝。
随着2007新年的到来，中国的金融业将基本实现加入WTO的承诺，外资银行的全面进入，也终于为目前中国的市场经济蓝图画上了绚丽的一笔色彩，问题是这笔色彩之下，中资银行的“墨迹”将以怎样的形态和特有的韵味在同一幅蓝图上表现出应有的神韵。 所谓争奇斗艳，争和斗反映得应该是竞争的意识形态和行为方法，指的是银行内部的经营团队，奇和艳则是展现在市场面前的产品与服务，是吸引和巩固客户的关键，其实两者都是以人为核心的。 用脚投票：客户的选择 市场经济的普遍现象之一就是供大于求，于是，客户有了选择权，于是，客户的开发，稳定，流失便成为银行业界工作的重点，尤其是所谓的高端客户，因为银行很清楚二八定律的真正含义，可是光靠“清楚”两字是不够的，对于客户而言，这个时代所赋予他们的选择权是不会轻易放弃的，何况如此直接关系到的又是财富的问题，高端客户更是不言而喻。 中国近年来民间财富的快速积累和富裕人群的崛起，估计持有流动性资产超过100万美元以上的富人数量至少为32万人，使越来越多外资银行瞄准了中国的私人银行等财富管理业务，于是，原本稳定在中资银行里的高端客户开始流向外资银行，因为就奇和艳而言，外资银行有自身的优势： 外资银行在外汇理财产品、组合信贷、银行卡等私人金融业务上的优势都是目前领先中资银行的。 何况外资银行具备的国际性投资渠道，可使其在募集资金后更灵活的运作、多方向的投资，除了同业间短期资金拆借获益外，还可能与原油、债券、汇率、黄金、基金等挂钩，产品竞争力优势明显。如汇丰产品“利率挂钩保本投资”：100%本金返还，第一年收益率8%，期限最短18个月起，最长5年。保证12%的累计收益，这是中资银行同比收益的2-3倍。 这种混业经营的模式，促成了外资银行的领先优势，虽然中资银行也已开始实践金融业内的跨业经营模式，但由于组织结构的原因，这种模式相较于外资银行的混业经营模式，还是显出被动性和随机性的缺陷，一方面是前台客户经理对着客户好话说尽，一方面是后台产品部门急着联系各合作伙伴的理财产品，虽说与合作伙伴之间总有沾亲带故的一点关系，但毕竟不在一个组织架构之内，时效上一但不相吻合，客户只能拂袖而去。 长期的市场化运作使得外资银行的服务机制也更趋于合理，如收取的服务费率，外资银行会根据客户业务资金量的大小而相应调整服务费率，资金量越大，收取的费率越低，而中资银行除少数几家开始注意此类问题之外，基本还是采取统一的费率模式，因此造成遇大则大的现象，使得高端客户不满。盈利模式及其合理性，一个以市场变化为风向标，一个则以主观判断为依据，当客户没有机会选择的时候，好像一切都是正常的，但今天，他们有机会选择了。 出路：创新金融产品 针对这样一种情况，本刊记者走访了中资银行资深人士、交通银行总行个人金融产品部总经理刘立志先生，这位有着二十多年银行管理经验的资深银行家表示：随着金融市场的开放，外资银行金融产品和服务的介入，市场格局确实将有所改变，市场资源的重新洗牌在所难免。中国目前尚属发展中国家经济水平，一般而言一个地区经济水平决定了普遍人群的收入，而这又直接决定了市场对金融产品的需求度，包括它的深度和广度。中资银行也已清楚意识到这一问题，所以在新产品的开发和服务状态的提升上都较以往加大了力度。在产品分层理念的指导下，许多根据不同人群设计的个性化产品已经面市并获得了市场的认可，交通银行针对高端客户推出的“沃德OTO”和面向中端客户的“交银理财”服务品牌就获得了既有客户的认同，有效降低了客户的流失率。 记者观察到其他中资银行也有相关理财品牌的陆续推出，并以此作为与外资银行展开错位竞争的开始。 此外，刘立志还表示，现代化的商业银行不仅仅只把目光停留在产品的开发上，还应从整体理念入手，抓住竞争带来的机遇，将流程银行的模式抓紧落实和推广。 所谓流程银行的模式，刘立志介绍到：银行管理系统实现前中后台分级，使责任更加明确，提高营运效率，降低成本；而在前台的营业网点，不再是一个简单的交易中心，将进化成一个以整体营销为方式的金融系列产品的供应中心，当客户来到营业网点，更多的是能得到保险，证券，外汇，理财产品的金融服务，简单的存取款，转账等业务，将引导客户通过网上银行，手机银行，网点自助机具等电子银行模式来完成。外资银行的经验显示，此类业务量若占到简单交易总量的70%，则视为健康模式，中资银行在这点上正在大力推进，也只有这样，中资银行的核心竞争力才能从根本上得到提升。 现代化的流程银行应具备四个基本特点：业务处理的效率更高；风险的有效控制更强；资源的整合使运作成本降低；服务更规范并具有人性化特征。 核心竞争力：机制+人才 目前中资银行的一些问题，管理层也不是不清楚，关键是管理机制的改革步伐是否能与市场同步：前台部门（如个人金融中心）积极利用各种资源开发的符合市场需求的产品，往往因后台支持部门（如电脑管理中心）的工作节拍而延误的事情，在中资银行中比比皆是；客服中心的接线员回答不上问题的现象，时刻都会发生。 正如我国著名金融学家，上海财经大学金融学博导于研教授指出的，中资银行中关于绩效考核与激励机制的实施办法已经与当前的市场竞争格局不相适应：干部的任职是轮换制，既然任期一满就要换岗，那又何必创新？毕竟创新是需要成本和时间的，不能见到绿荫，又有几人愿意栽树？！何况任期内还有即时的指标要完成，于是乎，凡能完成指标任务的就是人才，尤其成为营销人员素质评定的不二标准，有背景会找门路的人员自然是如鱼得水，苦的是那些旱鸭子，因为在如此标准之下，创新已不那么重要（何况客观地讲，谁也不敢保证创新的把握究竟有多大），毕竟领导也好团队也好，需要的是一份能够交差的报表，没几个人会把临时的一层楼高的住房掘地三尺打地基的。 于是旱鸭子们就只能跳槽，国有银行的向上市银行跳，上市银行向非上市银行跳，其中一些腿劲好，会说话的就跳到了外资银行，值得注意的是，一个人的跳槽，不仅仅是自己的团队少了一份子，明天，就会多出一个对手，一个知彼知己的对手，他们会帮助自己的新雇主迅速度过那段所谓的水土不服期。 说到底，市场的竞争终究还是人的竞争，外资银行的平台也好，薪酬也好，倒也不见得就是吸引人才的唯一优势，相信那些能被看上的人才，也早已跨过了见钱眼开的层次，也许对于发展空间和职业情结的渴望才是更重要的，那才是人文精神的所在。 欣慰的是中资银行已开始重视人才竞争问题，记者了解到不少中资银行除通过提高福利待遇，改善工作软环境来留住中层管理人员外，也通过高薪等方式吸引有外资银行经验的高级管理人才的加盟，以加强国际化，系统化等方面的竞争力。 如果中资银行能把这种人文精神融入到我们的品牌元素中去，对于核心竞争力的提升将提供一个良好的开端，这比砸钱重新装修一个网点更重要，让客户感受到你的理念比让他们看你发去的短信更管用，短信多了会让人烦，好的理念却能建立品牌忠诚。
正如刘立志所表示的：好的理念不是一两句口头的空话，而应该在各种行为细节上体现出来，银行的行为细节会造成客户的差异化感知，直接影响到银行的竞争品牌的识别，进而产生品牌忠诚，而这，就是竞争的结果。
