爱华网系列专题：《职业生涯首次揭秘：打工皇帝唐骏》
序 三 对话唐骏：中国土壤还不适合职业经理人 作者：以你在盛大的经验来说，你觉得一个职业经理人对中国类似盛大这样的企业，会起到什么样的帮助和提升作用？
唐骏：与美国一样，职业经理人对中国的企业十分重要。第一是对整个企业形象的塑造。在我没有去盛大之前，业界多批评盛大是家族企业，我去之后，盛大变成了一家由跨国职业经理人管理的企业。第二是给管理层带去国际化的视野、成熟的管理经验。过去盛大是家族式的管理，没有外部的商业智慧，更别说国际化管理团队与管理经验了。现在盛大已经成熟了。第三是其他一些经验，比如资本市场运作的经验，比如与国企投资者、合作伙伴打交道的经验。现在盛大已经拥有了这些经验，这使得盛大与国际接轨更为容易。 如果不引进跨国职业经理人，盛大做上述这些突破还是十分困难的。中国民营企业也跟盛大一样，如果不在上述三个方面进行突破，那么持续发展将十分困难。陈天桥很早就意识到这一点，改变企业的家族色彩，这十分重要。 必须要声明的一点是，我所谓的盛大的家族色彩并不是指股权结构，而是指管理，指一个公司的管理层能不能容纳外部的商业智慧。股权集中不见得是一件坏事，比如微软早期，比尔·盖茨与保罗·艾伦就集中了微软大部分股份，但这并不妨碍微软做大，也不妨碍其做软件的同时引进外部商业智慧。在微软迅速发展的阶段，来自IBM、惠普等公司的许多精英纷纷加盟微软。但一个公司的管理不能家族式，家族式的管理会妨碍企业引进外部商业智慧。当今的企业竞争，是一个开放式竞争，需要引进最好的商业智慧才能在竞争中制胜。所以家族式管理不好，需要职业经理人制度。 作者：在美国很认同职业经理人，中国企业往往不认同职业经理人，最著名的案例是何经华与用友，当年何其风光，最后何经华却只能悲情出局。您觉得在中国，作为职业经理人，最大的困难或挑战是什么？ 唐骏：最大的挑战是中国没有职业经理人的土壤。老板会认为自己是最聪明的，不愿意放权，于是职业经理人无事可做，形同虚设。企业员工也不认同，认为职业经理人不是老板，说话也不算。老板不放权，员工不认同，职业经理人很难有所作为。 另外一个困难是职业经理人在中国没有成功的案例。正如你所讲，能看到的全部是失败的案例。之后才有了一些成功的案例，比如卫哲加盟阿里巴巴，可以算成功的案例。 作者：外企经理人在中国相对成功，这是什么原因？ 唐骏：对，外企职业经理人能举出许多成功的案例，比如杜家滨在思科、周伟焜在IBM、陈永正在微软，都可视为成功的案例。这是因为在外企，对于中国的事情，职业经理人有一定的决定权力，对于中国员工来说，他们能认同的老板、日常汇报工作的对象都是职业经理人。也就是说，外企职业经理人有权力，员工受命于他们，所以他们能做成事情，取得一定的成绩。 而中国的民营企业老板则一般认为，职业经理人来了，也干不成什么事情；职业经理人则认为，不是我不想做事情，而是你不给我空间，员工不听命于我，因此做不成事情。员工、老板和职业经理人，对于"职业经理人"的看法是分歧的，这是中国职业经理人面临的困境。 作者：你离开盛大，会不会对盛大造成负面影响？ 唐骏：对盛大的形象而言，我现在离开一点都没有损害它，我接受采访时也不断地强调盛大已经是一家相对比较成熟的企业。经我解释，我的离开在华尔街也没有太大的震荡，管理层也没有太多的震荡。因此，我觉得没有任何负面影响。 作者：完善中国职业经理人的土壤，你觉得需要从哪些方面改善？ 唐骏：应该先从舆论环境改善。现在的媒体，基于职业经理人以往在中国的经历，认为中国并不需要职业经理人，家族式的管理更适合东方文化。这实际上是一种误区，一种落后的认识。在一个开放式的社会里，外部的商业智慧对企业十分重要。这是舆论应该正确引导的。 我现在经常有一些机会去演讲，主要就讲职业经理人的重要性，试图引导正确舆论。一定要让中国的民营企业家意识到职业经理人的重要性。 作者：你觉得这种重要性是从哪几个方面来体现的？ 唐骏：我经常讲，一个企业的发展分为两个阶段：第一个阶段是从0到1的阶段，也就是创业的阶段；第二个阶段是从1到100的阶段，也就是发展壮大的阶段。在这两个阶段，企业的经营模式、管理模式是完全不一样的。从0到1的阶段，创业者发挥主导作用，职业经理人是不能主导这个阶段的。同时，创业者管理企业从1到100也是很难的，因为从1到100是有规范的，其中包括运营、管理、资本运作等等，应该按照规范化操作来实现。
