爱华网文/吕峰
又到了集团公司年度预算的时间了。公司的生产销售人员一个个摩拳擦掌,负责北方市场的王总更是提出了一个宏伟的计划,当然也伴随着一个相当客观的经费预算。可在预算工作会议上,来自公司财务、行政部门的约束和批评让王总着实感到郁闷:我这样在前线拼杀,为什么他们就不支持呢?这些不创造价值的部门怎么这么多事情?
人们通常会把上面的这个例子理解为组织内部的权力斗争。如果撇开个人人际色彩,单就组织内部来看,直线部门与职能部门的权力冲突是相当普遍的。 虽然各种组织的结构也如生物多样性一样五花八门,但组织通常是由两个系统构成的:一个是为组织直接创造价值的直线系统;另一个是不直接创造价值而为直线系统提供支持的职能系统。早在1916年,法约尔提出直线职能制时就明确了两个系统的权力分配:决策权由直线部门掌控;职能部门的工作包括对领导人的协助、联络、预测与计划等。 其实,职能部门的权力是随着组织发展逐渐从直线职权中分离出来的。随着组织规模的扩大,管理工作的复杂化程度不断提高,组织中直线人员特别是直线主管人员的工作质量要求和复杂化程度提高了,这就必然造成管理专业化分工,从而使管理工作从内容上分出若干职能部门,直线人员为了保证这些部门工作的顺利进行,必然将自己权力的一部分授予这些职能部门,从而分离出职能职权来。例如,当一个公司初创时,所谓的总经理必须集生产、服务、市场、财务、人事于一身。随着公司成长,总经理逐渐把那些自己做的事情交给一个个专门的部门去做。
不过,沿着这个思路人们很容易得出这样的结论:职能部门是不重要的,或者职能部门是直线部门不屑于做的工作的集合,是随时可被收回的工作。但事实上,技术经理们清楚地知道他并不擅长对人员的测评,总经理也知道上市融资等资本市场行为他知之甚少。那么,什么应该是权力分离的根本原因? 让我们换一个角度,从组织所处的经营环境看,今天的企业必须面对更加复杂的市场情形,企业必须更加周密地预测外部环境各项要素的影响,因此,企业必须依赖专业分析。 这里会有一个问题,组织是否可以把这些专业支持全部外包出去呢?有些工作当然可以外包,例如公司起步的时候可以把一些财务工作外包,但是有些工作并不是外部专业机构能够解决的。专门的内部机构,也就是职能部门,他们不仅掌握着组织的情况,而且充分了解组织外部的情形。这种了解是基于成年累月的体验,是组织非常宝贵的融会贯通性知识。 要实现业务支持这样一个目的,职能部门必须是由一些专业化的人员构成,他们能够切实地为直线部门解决问题。可惜的是,由于人们习惯认为职能部门无足轻重,因此,在 许多情形下,一些并没有专业技能的人被安排进职能部门。 所以说,现代企业的职能部门应该是由专业人员组成的专业机构,它当然不是一个简单的辅助机构,它应该拥有更大的权力、参与更多的决策。 另一方面,职能部门权力行使可以平衡组织内部权力,限制一些权力的膨胀,这样虽然会降低效率但会使权力更加稳妥地运用。 职能部门不直接创造价值,但组织的持续成长需要职能部门切实履行好职能职权,以保障组织能够持续创造价值。
