爱华网记者/汤维维
德国西格里集团亚太区总裁郭海力再一次树立了自己的新目标:用创新来维持集团持续的生命力。
此前的几年中,他一直在汉堡为了西格里集团的再次重生而奋战。在上个世纪90年代以前,这家石墨行业的龙头企业一直处于高速发展的幸福之中。痛苦发生在90年代末,西格里并购数家小企业,财务压力剧增。直到2003年,西格里的负债已经达到了4亿多欧元。
最终,西格里还是扭转了颓势,它通过大幅减少企业成本,重新获得融资能力,依靠着市场对高级石墨材料的热切需求,再次获得了每年11%以上的增长势头。 一年后,郭海力开始在会议室对每个人说,我们需要新的开始,我们总要做些什么。一个新的历史循环再次诞生,上世纪80年代辉煌过,90年代艰难过,这个世纪的开头显得顺利无比,而接下来的10年呢? 在石墨行业,有些企业仍处于初级的材料处理阶段,而有些企业已经凭借技术优势成为高端石墨材料的垄断商,西格里就是其中之一。西格里最热门的部门是特殊石墨部门,飞机底层的防火面、最新跑车的发动机轴心,这些材料都来自于西格里特殊材料部门。在业内,很多高层管理者都是这个行业的技术专家,郭海力也是如此。与众不同的是,他在公司内部一直以善于处理并购业务而闻名。 郭海力今年52岁,但是他看上去更为年轻,充满活力。他擅长滑雪运动,他说:“我很明白自己要从山顶的一点滑到山脚下的那一点,在途中你可以控制自己采取向左还是向右的路线,而我享受的就是这个控制的过程。” 23年前,他刚从斯图加特大学获得有机化学系的博士头衔,就加入了赫斯特公司,担任不同技术职务直至技术副总裁。2001年,赫斯特公司与另一家企业合并,成立了西格里集团,郭海力成为了执行委员会中的一员。此后他一直在特种石墨业务部门负责研发,此后负责卓越模式的成本控制和运营业务,今年他将注意力放在了亚洲市场上。 他总是能够在周围创造出非常快乐而融洽的氛围,给人感觉他更像一位善于周旋的政治家,而非化学博士。但同时,他对于业务有着非常强的控制力。他要求下属用最为有力而简短的方式汇报业务,并且不允许同样的错误犯第二次。“如果他不能够达到我们的要求,那么第二次他就应该离开,至少是离开这个职位。” 正是这种强硬的手腕,让西格里集团在短短的数年间减少了40%的成本份额。而又因为他圆润的交际方式,让整个集团在上个世纪初那段最为难熬的日子变成了集团凝聚合作的推动力。 《商学院》:西格里集团最近将三个业务变成两个事业部的原因是什么?这是否意味着西格里将采用细分的策略针对不同的地区市场和细分市场,尤其在亚洲地区? 郭海力:原因是为了在亚洲的发展。公司5年前就关注亚洲地区的发展,我们的业务很全面,同时我们会着重关注我们企业的核心竞争力,相应地调整一系列的策略及产品,将更好地在各个地区发展。所以我们将市场分为日本、韩国、中国、东南亚及印度等一些相关的区域。在不同的区域,都有独立、相应的市场策略,同时相应地会调整公司的组织架构。 举一个例子,比如在石墨(电子)市场,在日本的市场策略和在中国市场是完全不同的,在东南亚的市场策略和营销方案也完全不同,在印度的产品线也是不一样的。在日本市场我们发现,市场上有四到五个主要的竞争对手,他们会竭尽全力保住他们现有的市场份额。在东南亚地区,我们也要巩固自己的市场地位。所以我们还是推崇在不同的市场上调整各自的市场策略。 在整体绩效上面,我们都会关注不同的市场区分。比如我们的三块业务线现在合并成为高新材料和能效产品两块。相应地,比如高新材料将成为我们主要的一个新的资金、现金来源,同时会扩大在碳素纤维方面的一些生产。我们会分析我们的财政状况,在市场上大多数碳素产品的活动情况都是比较透明的,所以,我们还会结合碳素纤维和复合产品,包括组建一系列的产品。我们公司分析做得相当好,市场上对于这块的评估也会很高,相应地就会带动我们股票价格的上升。
