爱华网每逢三月出刊的日子，都会想到作为一本关注中国银行业的期刊，应该在“三八节”来临之际为全国的女银行家们作点什么。在当今中国的银行业中，不仅女性员工占比很高，而且涌现出了一批领军人物，为此本刊最终选择来自不同机构、不同层次的九位女性银行家作为本期的封面人物。
在中国的银行业中，她们的地位或有不同，但她们都意识到自己肩负着的使命，她们的不同经历，把她们锻造成营销专家、风险管理专家、精明的商人、新型官员。
面对众多的女银行家，我们只能选择各个层面的少数几位作为代表。稍感遗憾的是，我们没有把那些在基层岗位普通女性的风采展现给读者。为此，我们将在以后的报道、编辑中弥补这些遗憾。因为关注她们，是关注中国金融业的半壁江山。 吴晓灵:官员学者加于一身的中央银行家 中央银行向来在各个国家的经济政治生活中占据着举足轻重的地位。中国人民银行作为国务院制定和执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务的重要宏观调控部门，往往要求其领导者既具备相当的宏观经济背景，又最好拥有深厚的学术功底和宽广的知识面。毋庸置疑，中国人民银行常务副行长吴晓灵女士正是其中杰出的代表。 从2000年2月开始算起，已经在人民银行副行长岗位上整整干了七年的吴晓灵表现出色并兼具谦逊，此前她还担任过国家外汇管理局局长和人民银行上海大区行行长的职务，熟悉从上到下的工作，并曾获得中国经济学界的孙冶方经济学奖。这位时常引用毛泽东“妇女要顶半边天”的名言来鼓励妇女多学习金融知识的中央银行家自身对金融业的诸多问题也进行过深入的研究，并且她的许多研究都属上乘之作。所有的这一切让吴晓灵在中国金融界和学术界建立了令人瞩目的声誉和影响力，得到了广泛认可。 2006年的中国经济跌宕起伏，一系列问题浮出水面。全球性经济失衡导致中国流动性过剩现象十分突出，经济中投资反弹的压力明显；城乡二元结构矛盾突出，中国经济结构面临调整和转型的挑战；房地产和资本市场资产价格高企；国有商业银行改革有待进一步深化；农村金融服务效率急需提升；人民币面临升值压力；中国金融体系面临和国际接轨；经济中金融不稳定因素增大等等。这些都需要中国人民银行在货币政策的制定和操作上进行布局和引导。作为主要主管和负责货币政策的央行副行长，吴晓灵习惯于在各种场合旗帜鲜明、措词准确地阐述中央银行的考虑和做法，传递自己的观点，借以与社会各界增进了解和平滑政策。 2006年，宏观调控和对经济运行状况的争论是业界流行的议题，中国人民银行也数度上调了存款准备金率和发行央行票据，市场间一度盛行和预期经济过热后央行将行使政策工具，并存在加息的可能。吴晓灵则对于如何运用和理解货币政策工具提出了自己的看法，她认为，中央银行在主动吐出基础货币与被动吐出基础货币时货币政策工具的力度是不同的，在此情况下，央行回收市场多余流动性的工具选择和经济热与不热没有必然的联系，它只是出于流动性的需要，出于对国际国内货币利差调控的需要。她又直截了当地表示，在被动吐出基础货币的情况下用利率吸收市场流动性受到极大制约，但在影响市场需求上会发挥作用。这一不同寻常的思路和观点在市场引起了强烈的反响和关注，体现了其经济学家严密的思维和作为中央银行家对局势的掌控力。 农村金融组织体系的建设和发展是常谈常新的话题，金融作为现代经济的核心如何支持新农村建设是从中央到地方都极为关注的热点问题。吴晓灵高屋见瓴地指出，需要通过金融体系的变化来促进新农村建设。农村金融领域需要建立商业金融、合作金融、政策金融，以及其他形式并存的金融组织体系，发展农村信贷市场、保险市场和农产品期货市场，以克服中国经济发展中现存的城乡二元结构失衡，进一步促进农村金融发展，为农村金融的发展指明了方向。中国外汇储备增加迅猛，人民币面临各方的升值压力，屡受海外一些国家的指责。面对这些指责，2007年的达沃斯世界经济论坛年会上，吴晓灵毫不含糊地表示，人民币汇率将趋向市场化，但中国将坚持符合自身实际情况的改革步调，不会在短期内大幅调整汇率，其他国家应尊重中国在如履薄冰的改革过程中逐步实施的步伐，并建议批评家们“各家自扫门前雪”。此话不仅回应了一些国家近乎苛刻的要求，还展示了其性格中刚毅的另一面。 胡晓炼：沉着兼具改革意识的万亿外储掌门人 中国外汇储备总量目前已经突破万亿美元大关，超过日本成为世界第一。面对还在持续增长的外汇储备，如何对其进行管理和合理运用，国内外金融界自然将目光投在中国人民银行副行长、国家外汇管理局局长胡晓炼身上。作为二十多年来一直从事外汇储备管理工作，有着深厚理论功底和丰富实践经验的资深人士，这位中国万亿美元外汇储备的掌门人身上承担了人们万千的关注和期待。可以想象，胡晓炼的一举一动将被外界给予不同的解读。被评价为外表斯文，行事低调和沉着的胡晓炼也许正在深刻体验着她当初就职演讲时所提到的“这是一份富有挑战的工作”的丰富内涵。 由于中国经济增长采取外向型驱动模式，国际收支下的经常项目和资本项目连年保持双顺差，并因此导致外汇储备激增，引发了外界对外汇储备管理体制改革、外汇储备的投资与合理运用等争论。同时，因为我国目前实行有管理的浮动汇率制度，这也直接触发中央银行外汇占款增加，货币政策独立性受到损害，人民币升值压力猛增等一系列衍生问题。如何在保持人民币汇率制度的连续性和一致性，稳定人民币币值的同时，适应当前较大的隐形财政赤字以及经济泡沫过大的局面，防止国外热钱豪赌人民币升值，适当推动人民币汇率改革，对胡晓炼的经验和智慧提出了考验。幸运的是，所有的问题她都似乎已了然于胸，对于外汇储备运用、人民币汇率制度改革与资本项目开放、外汇市场建设与发展等重大理论前沿和实际问题均思路清晰，见解明确，并以极具改革的意识果断推进实施。2005年7月人民币汇率进行了重大调整，对美元升值2％，人民币由事实上的对美元固定汇率制转为盯住一篮子货币，汇率制度改革进展巨大，获得了国内外好评。 在成功实施了人民币汇率制度改革后，2006年胡晓炼又力主出台了被市场称作“QDII开闸”的央行五号公告，积极推动合格境内机构投资者开展境外投资业务。允许符合条件的银行集合境内机构和个人的人民币资金，在一定额度内购汇投资于境外固定收益类产品；允许符合条件的基金管理公司等证券经营机构，在一定额度内集合境内机构和个人自有外汇，用于在境外进行的包含股票在内的组合证券投资；允许符合条件的保险机构购汇投资于境外固定收益类产品及货币市场工具，购汇额按保险机构总资产的一定比例控制。业界普遍认为，这是我国实质性做出人民币资本项目开放的重大举措。此后外管局又于2006年12月底进一步调整个人外汇管理政策，放宽个人年度购汇总额限制，在中国外汇改革的道路上再迈出重要一步，胡晓炼也再次获得外界加分。在过去的一年，胡晓炼身上可圈可点的地方实在太多，我们也期待她能在以后的工作中再续新的篇章。 洪虹：江南女子绘制山城金融蓝图 她本来是生长在东海岸边的江南女子，却在巫山南麓担起了银监局局长的重担，而她在这个职位上做出的成绩也证实了她出色的组织才能和管理才能。{page} 2003年，洪虹开始担任重庆银监局局长，此后就一直致力于推动当地银行业的改革发展，加强监管，防范化解金融风险。长期的金融工作和领导工作经历，使洪虹同志对重庆的经济、金融情况了然于胸，对于方兴未艾的重庆银行业改革发展更是有着清醒的认识。2003年重庆银监局成立之初，洪虹就结合辖内银行业实际，提出在坚决贯彻执行银监会“管法人、管风险、管内控、提高透明度”监管理念的基础上，重点突出，一行一策，推动全市银行业整体发展。她指出，针对国有商业银行，要抓住股改的契机，强化公司治理，加大不良贷款处置力度，推动全市银行业的不良贷款“双降”工作；对于股份制商业银行，要抓住合规经营和规范操作这个重点，引导其打造流程银行和强化内控管理；对于城市商业银行和农村合作金融机构，要在引资、引智上做文章，抓好“案防”工作，做大做强地方法人金融机构；对于信托投资公司，要加强对信托产品的监管和对资金清算风险的防范，促使其稳健经营；对于政策性银行和邮政储蓄机构，要在分账监管上下功夫，加强上下沟通，防范风险。几年来，重庆银监局坚持差别化监管，与银行业金融机构一道推动重庆银行业逐步走上健康、科学的发展轨道，期间重庆银行业的整体综合实力、竞争力和抗风险能力也得到稳步提高。在洪虹担任重庆银监局局长的四年，重庆银行业资产总额由2002年末的3185亿元增长到2006年末的6087亿元，平均每年增长17.6%，高于全国平均水平0.8个百分点。盈利能力大幅提高，2006年，全市银行业累计实现账面利润70亿元，同比增加41亿元，增长了140%。资产质量不断优化，不良贷款余额、占比连续五年实现“双降”，不良贷款余额从2002年末的476亿元，下降至2006年末的286亿元；占比从21.2%下降至6.4%（其中农村合作金融机构为四级分类），平均每年下降3.7个百分点。商业银行内控建设进一步加强，银行发案数量明显下降，特别是2006年，重庆市银行业金融机构案件发生数降幅达到49.2%，涉案金额降幅达到66.7%。中小银行机构竞争力进一步增强，2006年末，按资产算，重庆市地方法人银行业金融机构占全市银行业市场份额的22.1%，高于全国平均水平4.1个百分点。银行业对外开放进入新阶段，2006年末，已有5家外资银行在渝设立分行，还有1家已获准筹建。 所有的成绩都是在她的这样的理念下取得的：“围绕监管能力建设，探索监管总体思路，构建基础监管机制，落实具体监管工作”，这个有思想的女局长还为今后重庆金融业的发展绘制了蓝图：《重庆银监局增强监管有效性实施纲要》。重庆市的金融事业有了这样的路标，可以指望获得更加长足的进步。
尹凤兰：关注细节终得“黄金”的商业银行家 1975年踏入中国银行业至今，尹凤兰已经在银行这个圈子工作了30多年。这位当今中国优秀的女银行家三十年来所有的欢乐与痛苦，梦想与拼搏无不与其半生钟爱的银行事业紧密相连。人们印象中的尹凤兰温和而敏锐，审慎而果敢。这一判断当然源自于这位女行长在其30多年的银行职业生涯中的所为。 1994年，时任中国人民银行北京分行行长助理的尹凤兰调任招商银行北京分行副行长主管资金业务。从中央银行到商业银行，从官员到商人，从成熟单位到新生机构，对于一位在中央银行系统已经打拼了二十年并闯下一片天地的女性而言，尹凤兰的这一选择不可谓不大胆。 而更大的挑战还在于，成立于1994年的招商银行北京分行面临的并不是一个十分宜人的生存环境，国有商业银行基本把持市场，人们对招商银行这一总部设在深圳的“外地银行”缺乏相应的了解，中国银行系统备受不良资产困扰。而与此形成鲜明对比的是招商银行总行提出的要把北京分行建设为招商银行在首都的一个“窗口”这一高期望。 此时，尹凤兰以其女性特有的敏锐为招商银行北京分行在竞争颇为激烈的银行市场上开拓出一片天地。招商银行的方法现在看来已不算稀奇，就是从转变服务方式入手，实行站立服务、微笑服务、面对面服务、上门服务；同时改善营业环境，在京城同业中首家在营业厅内摆放了叫号机、点钞机、饮水机、沙发、糖果等。在银行服务意识还较为淡薄的90年代初期，招商银行这一系列举措在同业中引起了不小的反响，为北京的金融服务业带来一股新风。 在招商银行北京分行以优质服务为名片打动京城百姓的时候，逐渐踏入发展的快车道的北京分行同样遇到了规模与质量、快速发展与风险控制的平衡难题。此时领导班子提出招行北京分行应该坚持“稳健经营、持续发展”的风险文化，不违规、不踩线、不打“擦边球”。这无疑给刚刚提速发展的招行北京分行装上了一个制动器，因此也招致了行内部分人的不理解，为此招行北京分行也走过了一条很不平常的路。随后，国家金融秩序整顿力度的加大证明了当时领导班子判断的正确性。 2000年5月，尹凤兰升任招行北京分行行长、党委书记，其审慎的经营作风继续贯彻在招行北分的日常行为中。吸取国有银行饱受不良资产困扰的教训，尹凤兰所执掌的招商银行北京分行重视业务拓展更重视风险管理。一个最典型的例子是，当别的银行还在积极招徕贷款客户的时候，2004年招商银行北京分行反而主动退出贷款7亿多元。在尹凤兰的风险管理理念中风险控制是一个体系，它不是一、两个号召或几个文件所能涵盖的。这个体系至少应该包括上下统一的思想认识，一套不断强化、深入、具体，并涵盖风险管理与控制全过程的规章制度，相互制约、责任落实的组织体系以及审慎的工作习惯。 除了强调风险管理，尹凤兰把企业文化建设也摆在了一个非常重要的位置。尹凤兰说，无论多么宏伟的计划和目标，最终都要依靠人的力量来付诸实施，打造一家“好银行”，也同样需要一支认同企业理念文化、具备良好职业素质的员工队伍来完成。尹凤兰把现代企业管理大师韦尔奇“区分的思想”融入企业文化中，“区分”的目的不是惩罚而是激励，它对事不对人，关键是要使每一名干部员工正确认识和评价自己，通过“区分”鼓励先进、鞭策后进。除此之外，招行北分还把“老老实实做人，实实在在做事”、“受人之托，忠人之事”、“君子群而不党”以及西点军校的“没有任何借口”等古今中外管理文化精髓都融入到了自身的企业文化建设当中。这些优秀的思想成为现今拥有一支高素质的从业人员队伍的招行北京分行的制度和思想基础。 截至2006年5月尹凤兰调任总行副行长，她与招行北京分行一起走过了13个年头。招商银行北京分行十几年来的发展历程，正是对尹凤兰对“好银行”的不懈追求之路。招商银行北京分行平均资产利润率超过1.8%，不良贷款率长期保持在1%以内的优秀水平，均达到国际先进银行水准。而在中国银行业迈入全面开放的今天，我们或将看到尹凤兰在新的工作平台上继续挥洒其智慧与风采。 1975年踏入中国银行业至今，尹凤兰已经在银行这个圈子工作了30多年。这位当今中国优秀的女银行家三十年来所有的欢乐与痛苦，梦想与拼搏无不与其半生钟爱的银行事业紧密相连。人们印象中的尹凤兰温和而敏锐，审慎而果敢。这一判断当然源自于这位女行长在其30多年的银行职业生涯中的所为。 1994年，时任中国人民银行北京分行行长助理的尹凤兰调任招商银行北京分行副行长主管资金业务。从中央银行到商业银行，从官员到商人，从成熟单位到新生机构，对于一位在中央银行系统已经打拼了二十年并闯下一片天地的女性而言，尹凤兰的这一选择不可谓不大胆。 而更大的挑战还在于，成立于1994年的招商银行北京分行面临的并不是一个十分宜人的生存环境，国有商业银行基本把持市场，人们对招商银行这一总部设在深圳的“外地银行”缺乏相应的了解，中国银行系统备受不良资产困扰。而与此形成鲜明对比的是招商银行总行提出的要把北京分行建设为招商银行在首都的一个“窗口”这一高期望。 此时，尹凤兰以其女性特有的敏锐为招商银行北京分行在竞争颇为激烈的银行市场上开拓出一片天地。招商银行的方法现在看来已不算稀奇，就是从转变服务方式入手，实行站立服务、微笑服务、面对面服务、上门服务；同时改善营业环境，在京城同业中首家在营业厅内摆放了叫号机、点钞机、饮水机、沙发、糖果等。在银行服务意识还较为淡薄的90年代初期，招商银行这一系列举措在同业中引起了不小的反响，为北京的金融服务业带来一股新风。 在招商银行北京分行以优质服务为名片打动京城百姓的时候，逐渐踏入发展的快车道的北京分行同样遇到了规模与质量、快速发展与风险控制的平衡难题。此时领导班子提出招行北京分行应该坚持“稳健经营、持续发展”的风险文化，不违规、不踩线、不打“擦边球”。这无疑给刚刚提速发展的招行北京分行装上了一个制动器，因此也招致了行内部分人的不理解，为此招行北京分行也走过了一条很不平常的路。随后，国家金融秩序整顿力度的加大证明了当时领导班子判断的正确性。 2000年5月，尹凤兰升任招行北京分行行长、党委书记，其审慎的经营作风继续贯彻在招行北分的日常行为中。吸取国有银行饱受不良资产困扰的教训，尹凤兰所执掌的招商银行北京分行重视业务拓展更重视风险管理。一个最典型的例子是，当别的银行还在积极招徕贷款客户的时候，2004年招商银行北京分行反而主动退出贷款7亿多元。在尹凤兰的风险管理理念中风险控制是一个体系，它不是一、两个号召或几个文件所能涵盖的。这个体系至少应该包括上下统一的思想认识，一套不断强化、深入、具体，并涵盖风险管理与控制全过程的规章制度，相互制约、责任落实的组织体系以及审慎的工作习惯。 除了强调风险管理，尹凤兰把企业文化建设也摆在了一个非常重要的位置。尹凤兰说，无论多么宏伟的计划和目标，最终都要依靠人的力量来付诸实施，打造一家“好银行”，也同样需要一支认同企业理念文化、具备良好职业素质的员工队伍来完成。尹凤兰把现代企业管理大师韦尔奇“区分的思想”融入企业文化中，“区分”的目的不是惩罚而是激励，它对事不对人，关键是要使每一名干部员工正确认识和评价自己，通过“区分”鼓励先进、鞭策后进。除此之外，招行北分还把“老老实实做人，实实在在做事”、“受人之托，忠人之事”、“君子群而不党”以及西点军校的“没有任何借口”等古今中外管理文化精髓都融入到了自身的企业文化建设当中。这些优秀的思想成为现今拥有一支高素质的从业人员队伍的招行北京分行的制度和思想基础。 截至2006年5月尹凤兰调任总行副行长，她与招行北京分行一起走过了13个年头。招商银行北京分行十几年来的发展历程，正是对尹凤兰对“好银行”的不懈追求之路。招商银行北京分行平均资产利润率超过1.8%，不良贷款率长期保持在1%以内的优秀水平，均达到国际先进银行水准。而在中国银行业迈入全面开放的今天，我们或将看到尹凤兰在新的工作平台上继续挥洒其智慧与风采。 2007年2月17日农历除夕，中国银监会正式批复沈阳市商业银行更名为盛京银行并在天津开办第一家省外分行，从而使沈阳市商业银行成为继上海银行、北京银行之后的第三家跨区域经营的城市商业银行，也是东北地区第一家实现跨区域经营的城市商业银行。 这一切来得着实不易，作为行长的张玉坤更有一番滋味在心头。6年多的辛勤汗水、6年多的喜怒哀乐、6年多的工作压力，个中滋味外人是无法体会得到的。2000年7月的沈阳商行，面临着严重的支付危机，连年的亏损使得这家银行已是寅吃卯粮，商行各项存款增量排名均在全市银行机构最后。面对沈阳商行的风险状况，沈阳市委、市政府于2000年7月，再次对沈阳商行的高级管理层进行调整，将挽救这家银行的重任交给了张玉坤这样一个文静的女子。{page} 张玉坤上任后，立即确定了当时两样中心工作，即一手抓存款，解决支付危机；一手抓清收，化解经营风险，两项工作使得全行局面得到迅速改变。其后，张玉坤又在深刻分析内外环境的基础上，明确了服务市民生活，支持地方建设的经营宗旨，强化了“市民银行，地方银行”的市场定位，战略性地将自己的发展步骤界定为三个阶段，即第一阶段重点强调规模扩张，为初级阶段；第二阶段，实行规模扩张与效益提高并重方针，为过渡阶段；第三阶段将经营重心完全转到提高效益上来。为此，她组织班子进行认真研究，制定了从2001年开始实施的“三个三年滚动发展规划”，为全行人树立了目标、规定了行动步骤，确定了增加存款、压缩不良贷款和实现利润最大化是沈阳商行的三大中期目标。 为了实现这些目标，张玉坤积极推行银行内部改革。在支行推行“千分制”、“等级行”、“单体行”考核，在机关推行“百分制”考核，构建了一套上下补充、激励约束相结合的企业化经营机制。针对行内人浮于事的状况，在人事制度上，采用了渐进式改革方式，逐步精简机构，优胜劣汰，优化员工结构，加强培训，建立起了一个特别能吃苦的学习型团队。 张玉坤认识到，城商行要从根本上摆脱困境必须通过增资扩股来增加资本金。为此三年来，她积极推行产权制度改革，通过三年的重组与改造，完成了增资扩股。 张玉坤是全国城商行系统中的知名人物。她凭借着企业家的胆识和智慧，2001年先后倡导成立了当时城商行中尚处于探索阶段的内部职能机构——专门研讨商行未来发展的重大战略问题发展研究中心和探索不良资产多元化经营新路子的资产经营管理中心。这些都为国内各城市商行认同并仿效。 张玉坤也是沈阳银行圈内令人敬重的人物。她的执着精神和创新能力为沈阳商行注入了活力，使沈阳商行成为沈阳银行业中一匹颇具竞争力的黑马。从2003年开始，存款增量一直为15家银行机构之首，保持着28%以上的年增长速度，2006年更是增长了42%以上，存款规模的占比达到11.7%。同样出色的还有他们的贷款营销能力，2006年贷款市场占到银行业中的第二位。截至2006年12月末，沈阳商行股本金为30亿元，资本充足率由多年的负数提高到8.61%，总资产为553亿元，不良贷款率由成立之初的83%下降至3.26%不良贷款率为3.26%，拨备覆盖率为67.38%，在大幅增加拨备的基础上，实现了近5亿的利润。主要相关指标已达到国家银监会跨省设立分支机构的最新标准。 张玉坤先后被授予辽宁省“优秀女干部”、沈阳市劳动模范、沈阳市“精神文明建设先进工作者”、“沈阳市三八红旗手”等荣誉称号。2003年当选为辽宁省人大代表、辽宁省政协委员。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，张玉坤正继续带领他的团队为盛京银行的美好明天而努力着。 申瑞涛：改革创新做先锋，不让须眉铸丰碑 2005年6月，申瑞涛被任命为新成立的山西省农村信用社联合社主任。对于从事金融工作20多年的申瑞涛来说，面对着的将是一个“新单位老系统”，说新单位，省联社是农信社改革、管理体制下放到省一级后才成立的；说老系统，农信社的存在已有约六十年的历史，是我国农村金融的主力军和联系广大农民的金融纽带。作为社区性的地方金融机构，不仅承担着服务“三农”，帮助农民增收，促进城乡经济协调发展，支持农业经济结构调整、县域经济发展、社会主义新农村建设的重任，而且自身也存在着不少诸如产权不明晰，法人治理结构不完善，经营机制和内控制度不健全，历史包袱沉重，资产质量不高，潜在风险大等问题。申瑞涛清楚地认识到这是对她的又一次考验。 一年多来，申瑞涛积极推进四项改革，一是按照“多级法人、分级经营、统一核算、单独考核”的原则，对57个分别以县、乡两级法人的农信社实行了以县为单位的统一管理、统一核算的财务管理体制。加强了省联社对全省农信社系统风险的控制力。二是在全系统县一级机构实行了“统一委派、集中管理、定期轮换、严格考核”的财务主管委派制度，既提高了农信社的会计核算质量，又保证了财务和信贷信息的真实、准确、完整，为全面分析形势、指导工作、服务决策提供了可靠依据。三是创新了稽核工作模式。主要是改传统的事后稽核为全过程稽核，由侧重合规性稽核向侧重风险性稽核转变，推行现场稽核与非现场稽核的有机结合。开创了农信社风险管理的新模式。四是聘请专业咨询公司对内控制度和流程进行全面梳理和建设，通过借助外脑，构建职责清晰、科学完善的内控制度体系。成为我国农信社系统全面内控建设的首家实施者，得到了银监会及银监会主要领导的认可。 李永真：从官员到银行家的成功转身 她本来是个成功的女银行家，后来成为一位出色的官员；而今，她又回到了金融界，续写她的银行家的履历、实践着她独特的金融观。 曾经有着二十年的金融业工作经历的李永真，在新千禧年到来之前，从人行宜宾市分行行长的任上进入政界，成为宜宾市的副市长。五年的官员实践经历，让她的视野更加开阔，深入地了解了金融界以外的天地。两年来，身为四川省农村信用联合社主任的李永真，抓管理讲究防范各种风险，抓改革，更让管理工作向着现代化的理念方向靠拢。到2006年年末，全省农村信用社机构网点已经跃居全省的第一位，存贷款增幅超过省内所有的竞争对手，贷款余额位居全省第二，用实际的成效履行了建设社会主义新农村的重任，在支持“三农”、帮助农民脱贫致富方面作出了成绩。而这些成绩都是李永真在短短两年的时间，里带领四川省农村信用联合社全体员工努力打拼出来的。 李永真认为，农村信用社是一种“变异的合作制”，从这一判断入手，她找出了农村信用社法人治理结构的缺陷，进一步的分析，让她得四个方面的工作必须齐头并进的结论：第一，改革股金制度；第二，规范股权结构；第三，引导信用社社员互助合作；第四，复苏民主管理意识。准确的判断是行动方向的有力保证，四川省农村信用联合社的成功实践支持了李永真的这一创新观点。 李永真还一直坚持这样一个观点：四川省农村信用联合社必须要打造“农民银行”的形象品牌，扬长避短，错位发展，在稳固根据地——全面支持社会主义新农村建设的基础上，紧跟城市化进程，最终实现“从农村包围城市”。 在繁忙的业务工作之余，李永真始终坚持理论探索。在多种刊物上发表数十篇论文，反过来，深刻的理论思考又保证了她实践过程的自信心和决策方向的持之以恒。 李永真带领员工谱写了四川省农村信用联合社的全程“家史”，四川省农村信用联合社也成为展示她的才能和风采的最合适的舞台。 李淑云：从乞儿到银行行长 50年前，当一位8岁的小女孩走在泥泞的乡村路乞讨的时候，谁也没想到，十六年之后，这位年仅24岁、参加工作仅三年之久的青春女孩，就担任了人行湖北省十堰市分行副行长；五年以后，30岁的她已经拥有“湖北省劳动模范”和“全国三八红旗手”两项荣誉。又一个五年之后，35岁从中南财经大学毕业的她，已经被中国工商银行总行任命为湖北省分行副行长，成为当时全国金融界最年轻的省级分行副行长之一。 这位从小历经苦难，凭着正直、善良、勤奋好学、永不言败、屡创辉煌的女子就是现任中国工商银行股份有限公司海南省分行副行长、党委委员的李淑云。 1992年，因工作需要，李淑云调任中国工商银行海南省分行纪委书记，1995年改任党委委员、副行长。在海南省分行工作至今，她多次担当重任，维护银行信誉，为国家挽回了巨额经济损失。 1992年，也就是她来海南省分行上任不久，该行发生了一起涉案金额3000多万元、号称当时“天字号”的经济案件，震惊全国金融界。为了尽快挽回经济损失，维护银行信誉，李淑云临危受命，凭借多年在银行工作的经验和精通会计出纳知识的优势，画出十九张资金流程图，配合检察机关调阅了大量的业务凭证，并多次到案发现场了解情况，为检察院公安机关提供了重要的线索，使得该案仅用48天就得以告破，挽回了经济损失，维护了银行信誉。该案件的经验教训后来成为全国范围加强金融经济案防工作的范例。之后，她和海南检察机关有关同志合作，联合出版了一本《预防金融经济犯罪》。 1998年6月21日，国务院、央行下令关闭因严重资不抵债的海南发展银行（以下简称海发行），这是建国以来我国政府关闭的首家地方性商业银行。根据工总行指示，李淑云出任工行海南省分行托管领导小组组长，负责组织实施海发行及五家被关闭城市信用社储蓄存款及外债的兑付、境内对公债务的登记和审核、资产负债清理核查、资产保全和债权清收、闲置资产的处置和人员分流等工作。为了维护国家信誉、银行资金安全和债权人利益，她连续两个月坚持工作在海发行托管现场，亲临各托管网点，及时解决各种紧急事件。每当面对着许多带着恐慌、质疑的储户时，她总是拿起扩音器，沉着冷静的对他们说“不要急，一定能兑现的”；每天中午甚至到夜里一两点种，她又分别与海发行各分支行负责人谈话、开会和协调工作。因连续工作多日，她曾晕倒在会议现场，住院医治后，至今落下高血压病根。海发行关闭至今，累计兑付储蓄存款11.09万户，兑付金额32.47亿元；累计收回人民币贷款本息27.83亿元；累计处置固定资产及其它资产7069件，收回现金16657万元；累计分流人员2906人，占原总人数的100%;累计发放人民币类债务确认书4102万元。至今没有出现任何事故和差错。 2002年工行海南省分行一起涉案金额高达1.6亿多元的民事案件终审败诉。李淑云经过反复调研，认为这起民事案件工行不应败诉。在长达四年的时间里，李淑云本着对国家利益高度负责的态度，不计个人安危得失，她反复奔走海南省人大、海南省政府、海南省政法委等各相关单位反映情况；多次赴北京向最高人民法院、最高人民检察院、全国人大、中纪委、人民银行、银监会反映事实情况，据理力争；邀请北京大学法学院的专家教授座谈案件，出具专家意见书等。经最高人民法院三次暂缓执行、再审、中止执行，于2006年11月最终得以改判，为国家挽回了1亿多元经济损失。 如今，已经58岁的李淑云依然活跃在大特区金融舞台上，现在的她想得最多的是如何培养新人，如何把工行海南省分行进一步做大做强，实现又快又好的发展。 黄巧梅：农信社法人治理的探路者 2006年6月15日，厦门市农村信用合作联社作为我国首家实施地市级农信社统一法人改革的试点单位开业。此时，距离2003年国家正式启动农信社改革已有三年时间。在这短短的三年时间里，曾经资不抵债、面临被边缘化的厦门农信社，抓住了改革发展的机遇，完成了改革之初所制定的战略发展“三部曲”的头两步，实现了发展史上的大逆转。这一质变，也使业界众多的目光聚焦在了该社理事长黄巧梅的身上。 近16年的农行基层行和近10年的农信社工作经历，使黄巧梅对我国农村金融机构存在的问题与发展之道有着深刻的领悟。2003年4月，在厦门农信社改革之初，她进入了新一届领导班子，2004年1月起开始担任农联社理事长。结合当时厦门的实际情况，她提出了厦门农联社改革与发展“三部曲”思路：第一步是根据厦门行政区划进行调整，于2004年底前完成全辖机构的优化组合，建立资源共享、风险共担的“7+1”管理模式，在管理体系上完成从三级法人管理模式到二级法人管理模式的转变；第二步是实现全市农村信用社统一法人；第三步是条件成熟时组建银行。有了这个清晰的思路，黄巧梅带领厦门农联社，一步一步、脚踏实地地走上了提前“自费”改革的重生之路。 黄巧梅认为，让农信社转变机制、把它推向市场去参与竞争，使其成为“自主经营、自担风险、自我约束、自我发展”的市场主体，是促使其发展的最明智的选择，虽然在一开始会很痛苦。而成为“四自”市场主体的首要前提是要建立完善的法人治理结构和符合市场环境与竞争要求的内控制度。为此，厦门农联社在改革之初就着手建立与完善以社员代表大会、理事会、监事会为主体的“三会”制度和高级管理层协调统一、合理制衡的管理体制，以及科学有效的决策、执行和监督机制。按照现代企业管理模式，农联社实行理事长、主任、监事长分设，理事长为市联社法人代表，主任对理事会负责，同时，全面实行分级授权管理，各级信用社严格按照授权制度开展经营管理，初步建立起“一级法人、统一管理、授权经营、规范运作”的管理架构。此外，在建立与完善经营班子办事制度，实施人事、工资、员工“三项制度”改革之后，为适应统一法人后经营管理和业务发展的需要，农联社还进行了内部规章制度的修订与完善工作，仅2006年第三季度就出台了“高级管理人员绩效评价办法”、“‘三定’实施方案”等34项规章制度，为各项工作的开展提供了制度保障。 一系列的治理改革实践所带来的成效是显而易见的：改革第二年即2004年，农联社就实现扭亏为盈，获得利润5000多万元，各项业务增长率在省内名列前茅，不良贷款占比下降了50%；2005年，实现考核利润9037万元，员工人均创利水平位居全省第一。2006年厦门农联社各项业务发展继续呈良好态势，主要经营指标创历史新高，彻底扭转了2003年改革之前的不利局面，截至2006年末，各项存款余额为86亿元，各项贷款余额为58亿元，增长了177%和152%；支农贷款48亿元，占贷款总额的81%，支持的农户数占厦门总农户的67.2%；不良贷款余额和占比连续三年实现“双下降”，不良贷款占比为7.78%，下降了27.39个百分点，下降率高达77.87%；实现考核利润15,237万元、人均创利23.5万元，均比2003年初增长近30倍；资本充足率为7.02%，增长14.75个百分点。此外，创新也正在成为厦门农联社新的增长点：创建了全省第一个“信用社区”，率先提出“信用社区”等评信体系的创新工作思路，目前已经创建信用单位51个；创立了厦门地区第一张“6字头”银联国际标准卡，成为厦门地区“后来居上，一步到位”的典型……。 全市统一法人使厦门农联社管理体系完成了从二级法人到一级法人管理模式的转变，提高了经营管理水平，消除了历史遗留问题带来的负面影响，为我国农信社法人治理改革闯出了一条新路，提供了经验借鉴。目前，作为改革探路者的黄巧梅，又再思考改革发展“三部曲”的第三步——社区银行。她认为，由于农信社“小额、分散、流动”的特点和点多面广的优势，因地制宜成为社区银行，成为社区居民亲密的、便利的融资帮手，是农信社未来应该选择的发展方向。而农信社改制成银行，最重要的仍是要按照现代企业经营模式的要求，转换经营机制，建立起“产权清晰、权责明确、分工科学、互相约束”的经营机制，使得法人治理达到真正的“形”“神”兼备。
