爱华网记者/徐春梅
微利就像一种宿命，已经成了绝大多数产业都要面对的问题。打破宿命需要方法论。因此，精益化管理等经营经验在微利时代更具有普遍意义。
在中国零售业，可以看到许多中外商超都在跑马圈地，在此压力下，本土企业不得不上演“小鸡快跑”。但“规模带来效益”只是理想还不是现实，甚至因为扩展过快管理滞后，反而弱化了许多本土零售的经营能力和竞争力。
因为许多超市还不是通过管理降低各个环节的成本，或者投资信息系统和物流系统与厂商分享高效率带来的好处。而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。 这种情况也在改观。目前，许多本土零售企业有探寻精益管理的愿望，但缺少精益管理的手段。 正值温家宝总理访日之际，中日经济界之间的交流升温，4月11日～14日，由中国经营报社主办的在日本东京和大阪举办的“中日连锁商超2007精益管理亚洲高峰论坛”在此背景下显得更有价值。 4月11日，日本成田机场。包括国美、麦德龙、大润发在内的国内近60家知名连锁商超的高管们来到樱花烂漫的日本，参加由中国经营报社主办的在东京和大阪举办的4月11日～14日中日连锁商超精益管理论坛。 目前，国内商超的高管都有着一个共同的困扰，即现实的微利经营对企业的可持续发展构成威胁，如何突破这个瓶颈大家却心里没有底。因此，了解国内同行的现有招数以及日本相对成熟的零售经验，变得比以往任何时候都令人期待。 精益管理的核心价值在哪里 对于零售业来说，什么是精益管理？这个问题目前还没有一个标准的答案。 国美集团副总裁孙一丁对此回答的很现实。“我们遇到最大的问题，就是规模在扩大、销售额在扩大、成本也在扩大，但是利润保持不变，作为上市公司，这种瓶颈是需要突破的。”他首先把国美电器定义为发展中阶段，现在遇到一些困难，包括商用物业成本攀升、人员成本提升以及能源消耗增加。因此，国美现在要实现的精益管理就是降低以上三方面的成本支出。 但是“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，如重庆商社（集团）人士就认为，降低成本的思路不是针对某几个环节，而是整个零售价值链。 作为区域化企业，河北保龙仓董事长王广策认为：“适合自己的才是对的。”保龙仓强调因地制宜，包括结合周边的环境、区域以及自身企业的实力情况，在企业发展的不同阶段匹配不同的方案和措施。 而令人耳目一新的是，日本专家从“顾客价值观的变化”，而不是从售卖者的角度出发，提出如何生产有人气的店铺，不至于走入价格竞争的迷途。 VisualJapan（视觉日本）株式会社取缔役社长井户耕治介绍，以前日本的商业模式是以百货店为主，一条街上有二三个店铺，但是现在居民对此有抵触情绪，他们需要专业性高的店铺。如在美国有一个叫Barnes&NobleBookseller的书店，它是非常高档的，涉及各种书籍，店内设计不像一般的书店，设计古典，有图书馆的感觉。在店内还随处摆放沙发，提供这样一个环境，使顾客变得想买。如果母亲带着婴儿去书店的话，还可以买一些礼物，在咖啡厅休息。 “可以预测这种店铺在亚洲未来会流行。”井户耕治笑着表示。而这种从满足顾客所需出发的店铺设立思路或许是精益管理的更高境界了。 精益管理的关键 企业在精益管理方面实际采取的措施很多，但是在高管眼中哪些环节最重要呢？ 中国连锁经营协会秘书长裴亮在论坛现场给出了6个答案供与会者选择：A.企业管理层的切实支持与贯彻；B.团队与行业的力量；C.精益的企业文化；D.能耗管理；E.供应链管理；F.时间流程管理。{page} 在紧张的20秒钟后，日本专家最先亮出了题板，他选择的是A、C。对此，长春欧亚集团欧亚商都副总经理吕兴彦颇有感触，企业管理层的切实支持与贯彻是推动精益管理的关键因素。如去年下半年国美花了4500万元对旗下500多家门店实施改造，“这没有黄光裕的点头是不可能的”。实际上，企业要降低能耗、改善物流系统等，先是大量资金的投入，而在这一点上，本土企业管理层的意识与外资有很大的差距。 但是这几项中被选中比例最高的是C（精益的企业文化）。精益理念是贯穿于企业整个管理当中的一项系统工程，因此从管理层到底层员工在观念、意识上都要统一，即形成精益的企业文化。 如在深圳，沃尔玛中国总部的办公室相当简朴；而据了解沃尔玛公司董事长的办公室总面积还不足10个平方，并且还没有窗户；沃尔玛管理层出差时不会考虑住单人房，坐飞机也只乘坐经济舱。 此外，中方代表还一致把能耗管理作为关键的环节。实际上，目前中国商超在精益化管理上还比较粗放，据大商集团副总经理林毅介绍，现在占经营成本最大的租金成本、能源成本和人员工资三方面中，能源成本能占到总额的20%～30%。而保龙仓1亿元人民币销售额需要130万元成本的塑料袋。 “抠钱”进行时 在商超成本控制中，房租、控制人力成本、降低物流成本、降低能耗等几方面，哪些是可操作性最大的，能快速见效的？ 目前国内商超的房租成本是最突出的。受商业地产升值，以及外资零售企业对商业网点的争夺，商业地产价格逐年攀升。“经常是遇到一个项目，几家同时去抢。”林毅感慨道。但是有实力的地产商也会关注长远回报，于是大商主动与开发商谈判，争取变换租赁方式，通过与地产商一起分配未来营业利润的方式控制租赁成本。根据店铺的位置，一般地产商可以分到20%～35%的利润。 而人力成本的控制上，近年来单个人力资源的成本上升了20%，但是企业一般通过优化内部流程，通过定编减员来控制成本。如在人人乐，现在工程部有200人左右，包括进行电梯、制冷等方面跨区域维护的70位专业工程人员，以及在全国50多家门店中每家配置2～3人。公司撤销了之前原来各门店独立的工程部，从而使整个工程部的人员减少了一半。 但是现在降低能耗被认为是最具操作性、见效快的成本控制方法。目前本土超市都通过各种“土”办法（人为控制用电设备）以及节能手段，降低用电成本。 据日本零售专家介绍，与中国商超注重“抠钱”不同，他们是通过各种方式吸引更多的消费者从而提高收益。如记者参观的日本电器店YODOBASHICAMERA，不但卖手机、电脑、音乐产品，还包括一些个人爱好的玩偶，还有适合商务人穿的西装、眼镜等。也就是说以年轻人的文化为中心，成为提供生活信息的综合馆。它以这种方式逐渐扩大自己的业务，从工作、生活两个方面来吸引年轻人、工薪阶层的消费者。
