爱华网文/刘步尘
在理性的业内观察人士看来，中国企业与国际企业的最大差距不在于营销而在于技术。因此，如何打破这一畸形的竞争力结构，成为每一个中国企业所面临的最严峻的命题。
2004年，“中国家电第一企业”海尔实现1016亿元销售收入，与“世界500强”企业擦肩而过。2005年，海尔实现营业收入1039亿元人民币，和2004年相比，增长率不足0.3%，和海尔此前宣传的每年50%～80%的增长率相去甚远。在企业观察人士看来，海尔基本上已经进入增长停滞期。
实际上，不惟海尔放慢了增长速度，许多大型家电制造企业的发展步伐也都迟缓下来。前几年动辄30%以上的增长率已然是“黄鹤一去不复返”。而企业的盈利状况尤为糟糕，2004年以来，能够实现年均5亿元利润的大型家电企业屈指可数，大多数企业在2亿元之内徘徊，甚至有一部分企业挣扎在亏损的泥潭中难以自拔。在国际化方面，也是麻烦不断，2004年中国彩电企业遭遇美国反倾销，2005年和2006年又遭遇欧盟两个“绿色壁垒”的狙击，2007年3月1日中国生产的彩电则被美国征收高额专利费。用“流年不利”来形容中国家电企业，再准确不过了。在“做大做强”的道路上，中国家电企业可谓是困难重重。 但是，有一个企业似乎与众不同，这就是海信。 2004年，海信平板电视开始脱颖而出，平板电视的成功让海信从“CRT第三军团”一跃而进入“平板第一品牌”行列。 2005年，海信实现营业收入334亿元，排在中国电子信息百强第七位。这年年终，海信对外发布“信芯”芯片研制成功，海信技术领先的形象由此确立。 2006年，海信继续保持较快增长，尤其是平板电视继续一枝独秀，无论是市场占有率还是盈利能力，均居行业第一位。这一年，海信对科龙的整合也取得了一定进展。 可以说，在2002年到2006年的4年内，海信初步完成了从家电“第三军团品牌”向“第一梯队品牌”的历史性跨越。而这一时期，其竞争对手TCL、长虹、创维乃至海尔却相继陷入危机。 那么，海信凭什么可以逆风飞扬？其制胜法宝是什么？ 海信基因：低调、务实、理性 一提到海信近年来的快速发展，海信人总会说起“海信文化”。在他们看来，海信文化与很多同行企业不太一样，它“低调、务实、理性”。比如，TCL集团总裁李东生提出“企业做大不一定做强，但是做不大一定做不强”。海信董事长周厚健则认为，企业做强了就一定能做大，片面强调做大是有问题的。 说起海信文化，人们绕不过周厚健。和大多数企业一样，其企业文化都带有浓重的老板色彩，海信的身上也有着很强烈的周厚健色彩。 技术出身的周厚健一向以“低调、务实”著称。在他看来，企业稳健发展比什么都重要，玩那些虚头巴脑的东西没有用。所以，我们很少能看到海信主动打价格战，海信对旗下所有企业的要求都是必须实现盈利。对经营的严格要求，让海信不像南方的一些企业那样跑得快，但是，企业的发展却稳健、扎实了很多。所以，海信这些年的发展没有大起大落，一直是慢跑前进。 我认识海信的一位省级公司老总，他的一言一行都很有尺度。他说他的性格受周厚健的影响很大，是海信的企业文化改变了他。 为什么中国企业发展到一定阶段就很难走下去了？在企业研究人士看来，大多数企业的浮躁心态害了企业。因为总想走捷径抄近路，结果企业该做的事情没有做。比如，大多数家电制造企业不愿意在基础技术开发上投入，结果，它们不得不购买国外企业的技术，不得不受人家的牵制。 平板电视：成就海信大未来 真正让海信实现“精彩一跃”的，应该是兴起于2002年的平板电视。 2002年之前，海信曾先后推出“环保电视”与“立体电视”，后者基本上没有什么影响，前者虽然有一定影响，却最终被创维“健康电视”的声浪淹没。 2002年7月，TCL率先发起等离子电视普及风暴，40英寸等离子电视一下子从5万多元降到不足3万元。但是，TCL的平板战略并没有坚持下去。2003年年初，TCL就将推广重点转向了背投电视，甚至在2004年收购了汤姆逊CRT电视业务。当平板电视风起云涌的时候，TCL作为平板电视普及风暴的发起者却走起了回头路。 其他企业的态度同样是摇摆不定。创维的平板战略基本上惟TCL马首是瞻，康佳做起了小屏幕液晶，而长虹此时则陷入了APEX债务纠纷之中，根本没有能力做平板电视。
此时此刻，周厚健却坚定地宣布成立“平板电视事业部”，号召任何产品都要为平板电视让路。从2002年秋TCL推广等离子电视开始，到2004年上半年大多数企业开始认识到液晶电视的重要性并开始推广这一产品，海信比别的企业赢得了将近两年的时间差。 在平板电视的形象建设上，海信也是下足了工夫。
