爱华网国产车和合资车的区别 又见合资造车
朱琼 在新一轮的合资中，中国自主造车企业不只是为了得到技术和产品，而是要实现自主造车能力的提升。 24年前，由北京汽车工业控股有限责任公司、戴姆勒–克莱斯勒公司和戴姆勒–克莱斯勒（中国）投资有限公司合资组成的北京吉普汽车有限公司诞生，标志着中国汽车“以市场换技术”历程的开始。24年后的今天，在中国自主造车发展10多年后，中国汽车行业又见新一轮的中外合资合作。这次合作的中方，正是自主造车企业。 汤姆·莱索达和尹同耀在战略合作协议签字仪式上，双方的合作主要在小型汽车产品领域 2007年7月4日上午，在北京钓鱼台国宾馆，奇瑞与克莱斯勒正式签署了战略合作协议。双方将利用奇瑞在中小型汽车产品开发、生产制造、成本控制方面的能力和克莱斯勒公司品牌影响力、市场营销优势等，开拓北美和欧洲等国际市场。 而一周之前，哈飞与法国标致雪铁龙集团也在北京签署了共同组建合资公司可行性的理解备忘录。双方将成立各持股50%的合资公司，生产销售10座以下的商务车。 与在中国盛行24年的合资相比，这次的中方主角，手里握着的筹码不再只是尚待开发的市场，还有市场之外的自主研发产品和自主造车能力。因此，它们在合作中的主动控制力比以往增加不少。而它们的合作目的，也不再只是为了得到技术和产品，而是要实现自主造车能力的提升。 用实力赢来合作 中方之所以能掌握主动，是因为在这一轮与外资合作中，中方是凭借实力吸引来了外资。 由于具备了一定实力，哈飞等中国造车企业在新一轮的合资中掌握了主动权 在奇瑞与克莱斯勒签署协议的现场，国家发改委一位官员透露，除了克莱斯勒以外，菲亚特集团总裁不久前在拜会国务院副总理曾培炎时，也表达了和奇瑞合作的强烈愿望。而奇瑞公司董事长、总经理尹同耀也证实，“克莱斯勒只是奇瑞的一个男朋友而已”。 事实上，早在2001年前后，奇瑞就吸引来了国外企业的合作意向。而到2004年以后，向奇瑞示好的企业则越来越多，其中不乏来自欧洲、北美等主流市场者。它们或者想尝试代销奇瑞产品，或者希望跟奇瑞谈论更深入的合作，它们都看到了奇瑞产品的竞争潜力。“依靠自主造车能在这么短时间内跻身中国市场销量排行前10名，与合资品牌同在一列，说明了它们的优势所在。”在2004年的北京汽车展上，久久逗留在奇瑞展台的一位美国人的话，代表了当时热衷奇瑞者的看法。而之所以对奇瑞感兴趣，是因为他们不想错失中国造车颠覆全球汽车市场的又一轮商机。 2000年以后的美国市场，日韩汽车对底特律“三大”的超越之势一波强过一波。所有代理销售日韩汽车或者与之有其他业务关系的美国企业，都呈现出蒸蒸日上之势。因此，当中国本土造车兴起时，所有市场敏感者看到了另一个商机。于是，尽管那时的奇瑞车根本不符合美国标准要求，一些美国人还是按捺不住地“忽悠”起埋头耕耘于国内市场的尹同耀，“你们的产品在美国市场肯定有竞争力，把你在美国的代理权给我吧。”而美国人带来了的合作条件，也一个比一个诱人。在美国汽车市场倒腾40年的马尔克姆·布里克林，许诺在美国组建250家奇瑞分销商，要用奇瑞车的性价比来“变革美国汽车销售市场现有规则”。布里克林被奇瑞过滤掉以后，以色列集团（IsraelCorp.）在美国的一家子公司美国量子公司，则以2.25亿美元投资，再加上1.8亿美元保证金，换得由奇瑞控股的奇瑞量子公司股权。在合资公司中，奇瑞一分钱现金都不用投，只是凭着它的产品和生产制造能力，获得了控股地位。 像量子公司一样，克莱斯勒看中的，也是奇瑞产品。克莱斯勒集团总裁兼首席执行官汤姆·莱索达说：“我们的合作伙伴在小型车的生产、研发方面具有较大优势，与奇瑞的合作可以增强克莱斯勒在中小型汽车市场的竞争力。这种战略合作伙伴关系是一种崭新商业模式的组成部分，将使我们以更快的速度以较低的资本投入推出全新的产品。” 几年以前与奇瑞接洽合作时，克莱斯勒还带有十足的大企业派头。然而，随着自己的日趋式微，以及奇瑞的逐渐红火，克莱斯勒的态度越来越谦恭。克莱斯勒缺乏小型车，更缺乏制造小型车的低成本能力。因此，为了走出生存困境，它们与奇瑞开始了合作。而且，它们也无意只停留在目前的合作阶段。在发布会上，尹同耀透露，与克莱斯勒合作的一个方向是“共同投资，当地生产”。而莱索达则附和道，克莱斯勒愿与奇瑞进行深入探讨，但这要看奇瑞有没有这样的要求。 像奇瑞一样，哈飞吸引标致雪铁龙的，也是其实力。哈飞已经具备年产整车40万辆、发动机55万台的生产能力，凭借自主造车，它也打入中国汽车销量排行榜前10之列。标致雪铁龙在中国已有一个合作伙伴神龙汽车，但由于神龙很难支撑它实现在中国商用车市场上的巨大野心，因此，它选择了哈飞。 用合作增强实力 自主造车企业用自己的实力赢来了外资合作，但是，它们的最终目的并不在合资，而在于自主造车。尹同耀早就说过，“奇瑞自主造车不排除与外资合作的方式，但要以我为主”，哈飞也不会放弃自主品牌的打造。 这些企业之所以要选择与外资合作，是因为经过多年的自主造车，它们已经意识到哪些是自己能做的，或者可以通过主观努力而实现的，而哪些则是自己力所不及的，需要师从有经验者。比如，本土造车企业可以通过全球开放资源设计车型，但是，它们的管理能力、制造能力等诸多软功夫，仅仅依靠到丰田、宝马等先进企业参观是学不来的。对此，奇瑞副总经理孔繁龙曾经形象地比喻道，“我们在丰田看到的，只是已经盛开的花，但是培育花的过程，从种子到土壤、肥料、阳光雨露等，我们并没有看到，对方也不会告诉我们，但那些恰恰是获得能力的关键所在。”不可否认，这些培育的过程可以通过企业自己来领悟，然而，薄弱的基础加上日趋增大的压力，让自主悟道过程风险极大，弯路极多。比如，本土造车已经有10多年的历史，但目前很少有企业在制造环节形成标准化作业模式，尽管这个作业模式是保证产品质量、保证产品一致性的基础。而通过合资，则能相对容易地得到这些能力。比如，一些合资工厂在创建之初就解决了标准化作业问题。在生产线没有开通之前，教会中方人员掌握这种模式是外方义不容辞的责任。否则，产品在质量、品质等方面得不到保证，最后受损失的也包括合资外方自己的品牌和利润。正因为有这样的利益关联，与奇瑞合作后，克莱斯勒也声称将在产品质量、品质等诸多方面，帮助奇瑞提升。 因此，就像哈飞所说，选择一个有实力的外资合作伙伴，对提升哈飞产品、技术和管理水平都有积极的作用。这是一种提升能力的捷径。而对于奇瑞来说，除此目的外，还有一个更直接的目的，就是要避免亚洲其他汽车企业进入发达市场走过的弯路。 本土造车的一大瓶颈是人才短缺，因此，师从欧美企业对它们来说相对现实。与日本企业相比，欧美造车，特别是美国造车，习惯于依赖机器而不是员工。因此，它们在造车整个环节，尽可能地实现自动化，并配备很强的管理系统来保证运营。显然，如果本土企业也能学到那样的造车方法，那么，在人才素质不能很快提高的一段时间内，它们可以暂时摆脱对人的依赖。 不过，不依赖人的造车方式并不是最成功的方式，否则底特律“三大”也不会呈现如今的颓势。丰田也曾经发现，自己一条自动化程度最高的生产线，恰恰效率、效益都非常差。因为生产线上的操作人员虽然少了，但管设备的人却多了。因此，丰田后来就非常讲究人与设备的最佳匹配。丰田所采用的设备，都要符合两个原则，一可以降低人工成本；第二，可以自动防错。在生产线上的员工，丰田也会要求其从事能保证一致性的标准化作业，但是，它更鼓励他们对自己本职工作多行改善之责，以此来获得最好的工作效率和结果。而丰田之所以能获得今天的辉煌，与它对员工的重视和依赖有很大关系。 无论如何，新一轮与外资的合作，对中国自主造车企业来说，意味着一次零距离获得能力的机会。至于在与外资的合作中如何扬长避短，则取决于本土企业对自己在不同时期竞争力的理解。
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