爱华网1980年代华尔街的疯狂前奏正开始在中国上演：狩猎中国金融人才
作者：本刊记者 陈伟
刘嘉的决定让家人和很多朋友一时难以理解：虽然有很多家外资银行可以选择，他最后却决定在中资的兴业银行北京西直门支行开始自己的银行职业生涯。要知道，两个月以前他拒绝的是汇丰银行、德意志银行等一串响当当的名号，当时几家银行的分行主管都表示非常希望他能加盟。 从澳大利亚留学回来，刘嘉并没有很明确的职业规划，只是希望自己的下一份工作能够在银行明亮的柜台后面开始。毕竟，银行的工作对于大多数中国小伙子来说意味着整洁的制服、明亮舒适的办公室、稳定和不菲的薪水以及别人羡慕的眼光。至于去哪一家，慢慢找吧。 但是他没有想到自己获得了比预料中多得多的机会。那些看起来高不可攀的外资银行纷纷向他抛出橄榄枝，在观察到那些人力资源主管热切的表情和自己周遭来应聘的各色人等以后，刘嘉意识到：这些外资银行正在以前所未有的速度招揽看起来符合自己需要的人。 事实上，外资银行现在对于刘嘉这样的人才求之若渴：年轻、英文好、有留学经验、具备一定金融行业知识和资源，所有这一切都符合任何一家外资银行在中国招聘手册的条件，更何况，花旗、汇丰、渣打、东亚等在中国的办公室从来没有像现在这么需要大量人手。 “我们现在确实很缺人”，接受《环球企业家》采访时，渣打银行（中国）有限公司人力资源主管劳坤仪毫不讳言，渣打银行计划在2007年增加员工近2000人，比现有规模翻倍。汇丰银行也准备在2007和2008年新增1000名员工。这是相当大的规模，相比之下，JP摩根在香港、日本这样金融中心的员工数量只有2700名和2300名，全澳大利亚仅有1000多名，而在同样受到重视的新兴市场印度，员工总数也不过7700人，而且大部分是为其全球运营提供后台支持。 外资银行的人力资源主管们已经把不紧不慢的银行办事风格暂时放在一边，新涌现的市场机会已经不容许他们用更多时间深思熟虑，“我们多渠道招聘合适的人才”，花旗银行人力资源部高级副总裁安柯凝说，员工可以推荐他们认为合适的人，包括自己的朋友。 一切来源于中国银行业仿佛突然来临的全面开放。按照2001年12月中国加入世界贸易组织时定下的审慎的时间表，在此后的五年里，外资银行可以逐步扩大业务范围,包括逐步取消地域限制,以及首先对企业开展人民币业务。但在银行最一般意义的业务上，即向中国居民开展人民币业务,为他们提供多种金融产品和服务，外资银行仍然在围墙之外。而到2006年12月11日，对中国居民开展人民币业务的限制终于消失了。 实际上，在限制取消之前，外资银行已经在准备冲刺，仲量联行商业地产部中国区董事张莹表示，早在2006年的上半年，多家外资银行就与他们接洽，准备将北京目前只有几百平米，容纳几十人的代表机构扩大到至少几万平米，原因在于先前外资银行只能等待相关业务牌照，而“现在终于可以真正做业务了”。 截止2006年末，共有74家外资银行在中国设立了分行，另外186家在中国设立了代表处。其中两批共7家外资银行在中国设立独立的法人银行，在后面排队的至少还有十几家。所有这些银行都制订了雄心勃勃的中国计划：在一两年内将机构和人员规模翻倍；开展财富管理、中小企业贷款、房贷和车贷、甚至人民币银行卡业务……然后，那些战略的制订者们发现他们缺乏足够的人手来做这些事。 招聘 分析师估计，目前在中国的外资银行需要大约4.7万名各种人才，但是市场上现有的适合人选不超过5000人。 根据普华2007年5月一份关于外资银行的研究报告，人才问题已经成为外资银行在中国排在第二位的问题。迅速招募到足够多合适的人才，现在成了在中国的外资银行最头疼的工作。 于是，像51job和中华英才网这样的招聘网站上开始出现整版的外资银行招聘广告，需要的人才包括营销、信用审核、卡业务、合规性检查等等，不一而足。更加高层一些的管理人员则多半是通过猎头的方式来寻找。而仅仅在一两年前，因为中国银行业缓慢和稳定的结构，中国的这些猎头公司还很少涉及银行领域。 人心思动。除了一定的英语能力，仅有银行周边领域工作经验（比如保险行业从业者应聘银行的市场领域、工业企业或者银行业监管单位工作者应聘合规性控制岗位等）的人都觉得自己可以成为外资银行的一员。急于扩张的外资银行目前也顾不上对自己的员工招聘计划提出更加细致的、深刻的要求，比如理念是否契合？职业规划是否合理？能否适应外资银行的工作习惯？因为稍微一迟疑，就可能就会在中国金融市场的赛跑中被对手超过。 情形让人想起1980年代华尔街沸腾的岁月，由于新型债券业务的勃兴，各大投行都在疯狂的扩张规模，曾经作为所罗门兄弟公司新进员工，《说谎者的扑克牌》的作者迈克.刘易斯承认，当时即便一个还在接受培训的实习生也能嗅出空气中的危险气味——所罗门兄弟原本严格的招聘程序被放松到令人吃惊的程度，很多人似乎并不应该出现新员工培训课堂上。作者认为这是后来诱发所罗门兄弟公司乃至整个华尔街金融灾难的主要原因之一。 刘嘉最后选择了一家中资银行。在又一次被问到原因时，刘嘉说：“我觉得自己现在还不太适合在外资银行工作，盲目的进去对我来说可能不是值得庆幸的事情。” 他非常迅速的适应了中国那些股份制商业银行客户经理的工作模式，在刘嘉眼里，外资银行显然要求员工有更加明确的职责分工和更加清晰的客户关系，这种一切按照手册来的工作方式显然不适合他。 但有机会进入外资银行人中，只有极少数像刘嘉这样，出于自己的判断，选择暂时放弃。大多数人还是蜂拥入外资银行，还来不及想自己是否适应那里。 挖角 北京国际贸易中心附近有花旗、汇丰、荷兰银行、东亚银行等各家银行的分支机构。其中花旗和荷银都在嘉里中心楼下，并且由一个通道相连。于是，从荷银的入口进来的一些花旗银行约好的客户，会被荷银拦住遭到游说，花旗员工左等右等见不到约好的人，打电话问却得知对方已在荷银开户，同样的情况也会发生在从另一边花旗的入口进来，荷银约好的客户身上。 这个例子被外资银行的员工用来形容他们之间的竞争有多激烈，然而现在，这种竞争已经蔓延到了这些银行本身的基础----它们的员工正纷纷流失，大多数情况下是被街对面的竞争对手挖角。普华永道的调查中，40家受访的外资银行35%表示在中国的机构员工流失率在20%左右，超过2/3的银行流失率超过15%。因为对于那些准备在中国大展拳脚的外资银行来说，最好的、最适合自己的人才正是来自和自己同质的其它外资行。进入中国越早，规模越大的银行，它们可被挖的人也就越多。 但整体来看，这种做法无助于缩小外资银行的人才缺口，很明显，人才在各家外资银行内部跳来跳去，但总的人才基数并没有增加，而造成的一个主要负面结果是抬高了外资银行的员工成本。因为如果是从薪酬水平较低的中资机构招募人才，只要付出外资银行平均或者略低的薪水就可以了，但要说动外资银行的员工跳槽，薪水则必须高于他们原先的水平。其他负面影响也不难想见，如果通过频繁跳槽就能轻易获得升职加薪的报偿，那些忠心耿耿、不事二主的员工又怎能内心平衡。
一些外资银行内部已经意识到这一点，汇丰银行的一位业务主管对《环球企业家》表示，他会尽量把管理职位的空缺留给那些在本行升迁的职员，而不会交给一个从其他银行跳槽过来的人。“如果其他银行的员工愿意过来，我欢迎，但是不要指望来了就能有一个高层的职位留给你……只有这样才能鼓励那些忠诚的员工。” 将挑选的范围放宽，是否能够避免外资银行近亲交流的尴尬。中国国内银行有大约300万从业人员，即使按照千里挑一的严苛标准，似乎也不难找到足够的候选人，但事实上，国内银行从业人员的气质和外资银行的要求相去甚远。 “国有商业银行有很多人，但是他们多与外资行有着不一样的企业文化和传统”，普华永道合伙人容显文对《环球企业家》表示。因此外行一般而言愿意从相对接近的中小型股份制商业银行寻找所需员工。 因为银行完全放开后大量的新增业务是直接面对居民的零售银行业务，具有丰富零售行业经验的从业人员也成为外资银行的选项。 “我们也面试一些来自其他行业的人，比如保险行业”，那位汇丰银行的主管说。但他看来，银行和保险公司职员需要的特质迥异。 来自保险公司的员工向仍然习惯于向潜在客户打出无数个电话，联络感情并向他们营销自己的产品和服务，做法与推销保险无异，但这样是否适合推广银行产品，大家都不清楚。 实际上，比招收合格的普通员工更急迫也更困难的事情是寻找一位合适的银行高管，这通常要花费几个月甚至大半年的时间。 中高层专业和管理人才顾问市场是猎头公司的地盘，猎头公司可以先对目标进行一轮筛选，一些猎头公司长期和银行合作，非常清楚他们需要什么类型的员工。 翰德（中国）顾问公司是一家已经登陆中国十年的猎头公司，但直到三五年前，银行人才的中介业务还是空白，因为当时并没有这方面的市场需要。但现在他们甚至觉得已经无法满足外资银行不断膨胀的人才需求，更重要的是，符合条件的高级管理人员不仅少，而且简直需要抢。 翰德金融小组负责人卓东樱女士对《环球企业家》承认，为一家欧洲银行寻找中国市场的高级合规专员人选的经历几乎使她崩溃，这个职位要求同时对银行业务和中国的监管制度非常了解，具备制订合规性文件并且贯彻执行的能力。在中国符合这个标准的可能不足5个。 中国本地高级金融人才严重匮乏是中国渐进式金融改革和开放的副产品，很多高级管理职位需要至少五年以上的相关业务经验，而这些业务在中国国内出现的时间也许只有两三年。 后来卓在一家规模相对较小的银行找到了合适人选，但对方却并没有更换工作环境的强烈意愿。“这样的人知道自己的价值，而且每家公司都很器重他们……我们要每条每条和那个人谈。”卓只能保持长线的联系，经常沟通对于职业发展的看法，七八个月后，总算说动此人跳槽，“（现在他的）年薪大概有200万。” 这与外资银行海外员工的薪酬水平已相距不远，因此很多时候，外资银行已经放弃在本地寻找高级人才，而直接由海外调派。 这样当然也会有负面效果：高级管理者都由海外人士担任，容易给本土人才留下缺乏上升空间的印象，对那些更看重职业发展的本土员工，失去了吸引他们改投外资银行的最主要的吸引力。 “目前看来是有这样的情况”容显文说，“但是长期而言，外资银行要在中国持续发展，仍然是要靠很多本土的管理者来领导。” 培训 2005年，花旗中国消费金融业务总裁李亚文刚来到中国就开始聘用大量员工并进行培训，以充实自己的消费金融队伍，现在这支队伍组成了花旗在中国的消费金融团队的主力。汇丰在中国启动“银行家培训计划”已达16年，这一计划每年从应届毕业生中录取优秀人才，今年录用的人数比1991年计划刚启动时，整整增加了50倍。 所有那些有先见之明，提早动手，通过自身培训建立人才储备队伍的外资银行如今都得到了回报，它们面对的人才压力要轻的多。现在面对银行业全面开放后更大的人才缺口，加大培训力度是最可行的选择之一。 花旗银行安柯凝说，“随着中国业务的增长，对培训的需求确实大了很多”，花旗会对新员工更需要那些技能进行分析，让他们掌握足够的技能以推动业务有效发展。 对应届毕业生进行培训是最主流的方式。2007年中国普通高校应届毕业生有495万，这些毕业生通常具有比较好的英文能力、更加西方的视野和适应能力，也许还值得庆幸的是，他们都还没有机会被中国传统的银行操作模式同化。对于花旗和渣打等外资行来说，他们是完美的、可塑性强的白纸。 但是将这些白纸描出图画还需要很长一段时间，在初期的强化培训后，他们还需要在实践中逐步掌握银行业务所需的技巧和知识。这显然不能满足外资银行的扩张日程表。 因此招募有银行基本工作经验，并有提升空间的从业者加以培训也是兼顾现实和未来需要的稳妥方案。 这些培训往往和工作实践同时进行，因为外资银行已经等不到所有新员工培训完毕，然后施施然回到岗位上。在一家外资银行超过100个座位的大办公室中，主管对记者说：“这里有很多空位，这些都是新来的员工，他们现在正在旁边会议室培训，培训完了以后就回来继续上班”。 边学边干的风险当然存在，为了保证没有完成相关培训、不具备完整业务知识和技能的新员工的莽撞过失给银行带来影响，银行规定没有完成严格的相关培训并通过考试的员工，不得在和客户的交流过程中介绍自己未通过考试的产品，如果必要，他可以把电话交给旁边的老员工。 这甚至细致到给客户发一封E-MAIL，新员工都需要先写好，交给主管审核认同意后才能发出。虽然降低了效率，但确实避免了多数错漏。 国有银行的“师父带徒弟”的传统模式在外资银行也已某种方式被复制，“我们需要从香港、新加坡、甚至非洲调一些有经验的员工来中国工作，为中国新同事提供帮助，使他们能够尽快适应新的工作环境并达到工作要求。”渣打银行劳坤仪说。花旗安柯凝认为从其他国家调派管理人员是花旗这样全球运作银行的一个优势，这有助于将成熟市场的技术引进中国，帮助本地人才尽快成长。 同时，优秀的员工将获得前往香港、新加坡、英国等地区深入学习和实践的机会。2006年清华金融专业本科毕业的刘哲目前的年薪是20万人民币，这只是公司在他新加坡一年培训期间付给他的工资。刘哲唯一需要做的是学习新加坡能源类金融衍生产品的交易技巧，之后他将被派回中国，一旦中国开放同类衍生产品交易，刘哲将成为公司首批本土交易师。 对别人羡慕自己高薪，刘哲不以为意，他认为相对未来的发展机会和可观的交易佣金，几十万的薪水并不足道。 将赌注押在刘哲这些年轻、没有任何从业经验的年轻人身上对外资金融机构似乎过于冒险，但他们明白这些人很可能是公司未来所在——对中国刚刚或者即将开放的新型业务，年轻人不仅学得快，而且很可能学得最早。类似的情景在美国1980年代金融泡沫到达顶峰时曾经出现，当时刚从公司培训课堂离开几个月的菜鸟交易员能轻易把曾经叱咤风云的王牌交易师挤到交易厅角落，因为金融创新花样翻新，新出现的金融产品比他们作为交易员的时间更短，只有一两个月，他们能在第一时间掌握那些深奥的新名词，而老交易师们却无力迅速更新知识结构。 而今天，以按部就班作为常态的金融行业，似乎只有在金融市场突然全面开放的中国才能再现类似奇迹。 希望成为新一批市场化金融精英的的本土员工跃跃欲试，准备在未来大显身手。安柯凝在伦敦和东京两个成熟的金融市场都工作过，但中国员工的雄心仍然令她吃惊，“人们都希望做得更好”。 重要的是赢得他们的忠诚，渣打（中国）银行总裁曾璇曾经做过多年的人力资源主管，洞察员工心理，“我会见每一个新员工”，她对《环球企业家》说。 （本刊记者李硕、实习记者赵轶佳对此文亦有贡献）
