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系列专题：《日本财团的中国布局：三井帝国在行动》
时至1949年，驻日盟军总部经济顾问约瑟夫·道奇提出财政金融紧缩方针（"道奇方针"），丰田受到这一影响，出现更加严重的经营危机。当时，三井财团的帝国银行（后来的三井银行、樱花银行，现三井住友银行）接受了丰田汽车的融资请求。随后，丰田加入了形成三井财团的"二木会（财团内企业领导人会，即"总经理会议"）、"三井业际研究所（二木会直属的智囊团）"和"网町三井俱乐部（以集团企业中间领导层为会员组成的社交俱乐部）。 不久，日本经历了二战后的经济萧条，工潮迭起，由研究型气质的丰田喜一郎所领导的丰田汽车背着10亿日元的债务，陷入经营危机。在这关键时刻，石田退三，这位曾经的三井物产关系商店的伙计，而后来进入丰田成为职业的经理人，此时临危受命，听从三井财团主导的董事会的决定，接替丰田喜一郎出任丰田汽车工业株式会社的总经理。当时名古屋20家银行，以三井银行为首组成财团，借给丰田2亿日元的贷款。 在三井财团的要求下，1950年4月，丰田汽车工业株式会社（简称：丰田汽车）将销售部门跟汽车制造部门分开，设立了丰田汽车销售株式会社（简称：丰田销售）。在这一方面，丰田的做法引人瞩目，他们把生产和销售分成各自独立的两大系统。生产系统以"丰田汽车"为核心与龙头，组成从原材料、部件、零件、总装这样一条龙的生产体系。在流通和销售系统方面，以"丰田销售"为龙头。与此同时，在丰田通商和三井物产这样的综合商社协助下，丰田集团在日本全国以及国外主要出口市场，开始逐步铺设更加宽广的营销网络。 在获得了市场网络的强力支撑后，20世纪50年代后半期，石田退三社长以其商人般的敏锐判断决定建设专门生产轿车的元町工厂，使轿车的年生产量达到了12万辆。这笔投资高达23亿日元，与当时的销售额相比，这绝对是一个相当大的投资额。当时，几乎所有人都对此嗤之以鼻、不屑一顾，不相信会有收益。但是工厂建设完成后，立即掀起了第一次的轿车热。事实证明，这项投资决策果断，取得了巨大的成功。 1957年，为了创造实现大批量销售市场环境，曾经工作于三井物产、时任丰田汽车销售株式会社社长的神谷正太郎连续实施了以扩大潜在需求为目标的先行投资，先后经营汽车驾驶学校，开设汽车修理学校，设置服务中心等。同年，丰田通商在泰国成立首家海外合资公司"丰田泰国有限公司"。在当时销售资金紧张的情况下，神谷正太郎进行如此广泛的投资引起了众多的非议。但是后来证明，有"丰田销售之神"称号的神谷正太郎营造汽车业周边环境的做法是富有远见的。 石田退三、神谷正太郎二人所进行的前瞻性投资，正是基于丰田通商的市场情报。这种前瞻性投资和敏锐的市场嗅觉，使得丰田把国内的行业竞争对手远远甩在身后，取得领先地位。虽然当时有人认为的无用投资或多元化经营，但数年后却给丰田的基本业务带来了巨大的利润。这种投资方式尤其需要企业领导人富有远见的战略部署，正是由于丰田通商时刻把握好产业动向和市场信息，始终帮助丰田汽车争取领先对手半步，才抢得市场先机。 作为丰田汽车集团整体来讲，始终坚持一个铁的原则"只生产能卖掉的汽车"。这一原则，也充分吻合了丰田通商的功能。丰田通商总是刻意保持低调，尽量地隐蔽起来，在背后默默地帮助丰田汽车拓展新领域。此时，丰田汽车工业株式会社和丰田汽车销售株式会社两大龙头之间，实行一整套银行化的资金结算制度，保证生产出来的汽车每一辆都能卖得出去，卖出的钱又能及时回收到丰田汽车总部。到1975年，该公司就有了较充裕的资金，从而得到了"丰田银行"的称号。 1982年7月，丰田汽车工业株式会社和丰田汽车销售株式会社再次合并，以"丰田汽车株式会社"（TMC）的名义重新起步。此后，在丰田汽车争夺商权的过程中，丰田通商发挥更大作用，总是如影随形，向丰田汽车提供了材料、金融、物流、投资及其它相关环节的服务，为其在全球汽车市场上的优异表现提供了难以代替的支持。在一次次成功夺取商权之后，丰田通商总是选择了悄悄淡出公众的视线，像其它综合商社一样如同一个影子。 "丰田通商"迈出崭新的一步 80年代后，丰田通商进一步面向金融自由化和的国际化迈进，积极强化企业体质，整备企业体制。1980年，丰田通商销售额达到1万亿日元，从此稳步进入综合商社行列。1985年，丰田通商发行第1次无担保转换公司社债；1987年，在欧洲市场发行附有认股权证的公司社债。1991年，丰田通商销售额突破2万亿日元。1994年，丰田通商设立有关信息通信的子公司"丰通电信"。1995年，丰田通商发行股票总数达10亿股，流通2.53亿股，资本金为251亿4千万日元。
