中国企业跨国并购案例 新跨国公司的中国机会



中国制造所带来的第一轮掘金潮还未散去,中国创造所带来的第二波浪潮给了更多跨国公司更多的机会。对大多数跨国公司来说,中国机会不仅意味着“交易与买卖”,更多地意味着“参与与协作”。在某种程度上,中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。

  文/本刊记者刘波涛

  重新审视中国机会

  对于跨国公司来说,最遗憾的莫过于在中国“起了一个大早、赶了一个晚集”。

  远在意大利的华伦天奴家族也许对在中国遭遇到的大麻烦心有余悸。原本在意大利属于顶级时尚品牌的华伦天奴,在中国却成为一个备受民工追捧的廉价货,更尴尬的还有如雨后春笋般冒出的冠以“华伦天伦”名号的伪品牌。于是,一个决定就轻易地做出了:退出中国。黯然离开中国的不仅仅是华伦天奴,一些早先在中国风生水起的跨国公司也加快了退出中国市场的步伐,例如夏普、NEC、松下等日系手机。

  “中国是一个大市场”,地球人都知道,我们也听了很多年。伴随着中国崛起和2008年奥运会的到来,任何有志于全球化的跨国公司无法忽略这个新兴市场所带来的商机。但伴随着中国从制造大国到消费大国的转变,如今市场的定义已经远非只是“一个潜力无限、弯下腰就可以捡到金子的地方”。全球化将跨国公司和中国公司放在了同一个擂台上,竞争与博弈催促着中国市场日趋成熟和消费者日趋理性。本土化、品牌是两个无法忽视的变量,它们直接决定着跨国公司未来的命运是坎坷多舛还是一帆风顺。中国市场并不是一个随便就能插旗抢占的高地,进入并不意味着占领,根植于此才能长久地安命于此。

  “我们会错过这艘龙船吗”到“你准备好了吗”,越来越多的跨国公司正在重新审视中国市场,有的在评估、徘徊,有的则并不为其所动。大多跨国IT公司都热衷于在中国建立研发机构并大举投资,加大中国本土化力度,然而有两个企业却是例外,一个是Gateway,一个是苹果。Gateway是美国位列老三的PC品牌,惠普、戴尔多年前就将中国视为最具增长潜力的新市场,并投入了巨大的资金和资源,然而,相对于对手,这个探花多年来一直未见动作。直至近日,它也只是取道神州数码曲线进入中国市场而已。比之更甚的是苹果,这家美国传奇的IT公司不仅取消了中国区总经理职位,将中国视为与越南、朝鲜同级的边缘市场,而且其CEO乔布斯从未来过中国──这在IT业几乎是一件不可思议的事。

  对中国市场判定不准或评估不够,是苹果们将中国视为鸡肋市场的原因之一,另一个原因则是中国市场大环境所引发的担忧。仿冒是一个足以致命的伤害,华伦天奴、苹果、日系手机都深感其痛。这是一个令人头疼的话题,这是很多跨国公司进入中国所必须考量的第三个变量。借助跨国品牌巨大的影响力和低廉的价格,仿冒品轻而易举就能攫取消费者的购买欲望。如果单从市场需求角度评估,这再自然不过,但站在跨国公司角度,它影响的不仅仅是市场,还有被它们视之为生命的品牌。鉴于这种担心,观望甚至退避,成为了跨国品牌以牺牲市场来保全品牌的无奈之举。

  对于产品容易被仿冒的跨国公司来说,中国市场是一个爱恨交织的伤心地,但对其他跨国公司来说,中国是一个充满无限诱惑的掘金天堂。

  同质化下的差异化路径

  百思买是美国一家大型家电连锁卖场,当年TCL并购美国RCA后,曾将其视为主渠道之一。相对同处一国的沃尔玛来说,百思买进入中国的步伐显得有些滞后。近5年来是国美、苏宁这些中国本土家电卖场的黄金时间,借助资本扩张,两家势均力敌的企业几乎以跑的速度飞快扩张。虽然去年百思买曲线借道五星进入中国,但显然,错过了最好年华的它没有了在美国时的意气风发。从登陆中国的第一天起,这个美国大佬就伴随着各种负面新闻,有关“退出中国市场”的传闻也不绝于耳。很显然,睡眼惺忪地匆匆赶到,但留给它的却是一个空空如也的集市。

  低估了中国市场而错失良机,让百思买多少有些后悔。但真正让它踯躅良久的,也许是对中国市场“庭院深深深几许”的疑虑。中国家电业是一个充分竞争的市场,这个行业曾经创造了诸多营销奇迹,多年前早已在家电业用滥了的诸如价格战、渠道战等营销手法,时至今日,仍被视为经典,为许多新兴行业的企业所追捧。竞争的加剧促使国美、苏宁这样的终端卖场快速崛起,同时也使得它们“挟渠道以令诸侯”成为了可能。在中国市场悄然发生渠道变革时,远在万里之外的百思买并没有洞察到其中的商机,等它幡然醒悟时,这块热土留给它的机会已不多了。

  如今,虽然百思买在中国已开张一年,仍仅仅只有一家商店。相对于几百家店的国美、苏宁来说,这个数字简直不值一提。事实上,对于家电卖场来说,只有开店数达到一定规模,才能在与厂家的博弈中获得更多的话语权。按此逻辑类推,百思买上海店很难获得等同于国美、苏宁的议价空间,这一点无疑让百思买感到尴尬。要知道,这家公司几乎占领了美国家电卖场的半壁江山。

  除了时机的把握出现偏差之外,另一个最大的失误在于差异化的选择上。一般来说,在一个非垄断性行业,排名前两位的品牌之间的差距并不大,但第三名与第二名的差距却是非常显著,例如可口可乐与百事可乐,肯德基与麦当劳,统一与康师傅。因此,按照杰克·韦尔奇的“数一数二”原则,百思买进入中国市场极有可能是一个不太正确的选择。事实上,像永乐这样曾经排名老三的本土公司都乐于被国美所并购,显然,老三的滋味并不好过。

  将所有原因归结到一点,那便是差异化。低价是国美、苏宁与其他对手拉开距离的法器,百思买与两个领导者的差异点在哪里?低价显然不是一个路径,体验也很难站得住脚。面对更加理性的中国家电消费者,百思买显然无法用品牌、体验、服务等常规手法撼动国美、苏宁的固有地位。百思买要在中国走得更远,也许要做一道漂亮的加减乘除算术题。

  尽管中国市场的日趋成熟,使赶了晚集的百思买对中国市场有了更切肤的体味,但在一些竞争充分的传统市场,不少跨国公司仍然找到了与中国市场对接的路径。

  在化妆品业,来自日本的DHC是一个异数。这家有着35年历史、号称“日本大宝”的老护肤品品牌销量已连续多年成为洁面、卸妆、保湿品日本市场占有率的No.1。它的成功在于开创了一种全新的营销模式:通信销售。这种电话订购加会员制的营销模式,在很多行业并不鲜见,例如戴尔电脑、携程网,但在化妆品行业,它却是运用最彻底也是运用得最成功的一家。它在全球拥有超过数百万会员,尽管在12年前它就走向全球化,但时至2005年,它才正式进入中国市场。对比资生堂等竞争对手,DHC显然晚了许多。

  在中国,化妆品也是充分竞争的市场之一,全球几乎所有的知名品牌都入驻中国,但DHC为何赶了趟末班车也要抢滩中国呢?除了中国市场潜力巨大之外,还来自于对通信营销模式的自信。在中国,无论在专柜、商超还是在流通领域,都有自己的强势品牌,并且在各自擅长的细分市场经营多年。在中国,DHC的三个优势领域──洁面、卸妆、保湿品的前三甲,大都由实力强劲的跨国公司所占据。留给DHC的是一个很难攻克的堡垒,何况在全球DHC品牌的效应远远及不上宝洁、欧莱雅,甚至日本的资生堂。这是一个不可回避的现实,DHC要在中国大有作为,必须另辟蹊径,以独特的营销模式开疆辟地。显然,通信营销是一个无法复制的法宝。进入中国,DHC一直在重金诉求它的热线电话“8008208820”,这几乎成为DHC的一个最具影响力的品牌。这种新鲜诉求,加上戴尔式直销,使DHC后来居上,快速打开了局面。

  当同质化越来越明显时,一些跨国公司正在寻找自己独特的基因,并试图将这种独特性放大。事实上,在中国香港、日本,DHC实行的都是店铺与通信相混合的销售。但在中国内地,它却完全改变了做法,摒弃原有的专卖店渠道,将通信营销模式无限放大,终于使之成为区隔竞争对手的最有效路径。相反,百思买并没有将自己的独特之处做到极致,这使得它在应对本土强势企业时难免捉襟见肘。

  为中国而改变

  市场容量、消费习性、进入风险及投资回报率,决定了跨国公司对一个区域市场的评估。在惠普、宝洁等“世界500强”看来,中国市场是一个增长潜力最大的市场,但相比美国和欧洲,它仍是第三极。然而,对于一些特殊行业的中小企业,中国却是一个关键市场,它们在中国的表现直接影响它的成败。

  “测量专家”是一家名不见经传的美国小公司,以设计并外发制造称重类消费品见长。1995年以前,这家公司的业务完全集中于美国本土,虽然很早就在深圳设立了分包工厂,但由于竞争对手香港恒星电子更具本土优势和成本优势,它在低附加值的称重消费品领域始终无法超越香港恒星电子。

  这给这家中国制造的美国公司造成了困扰,以前,以为将制造与市场放在中国,凭借本土化就能获得成功,但实际上却并非如此。由于称量消费品是一个低附加值的劳动密集型生产领域,“测量专家”与同样具有成本优势的本土企业相比并不具备核心竞争力。更重要的是,此类产品过度依赖批发渠道和零售卖场,季节性强,外观设计变化快,一不小心就会造成库存大量积压。

  面对同质化的低端竞争,转型是一个不可逆转的趋势。鉴于在消费品市场不尽如人意的表现,“测量专家”开始“不务正业”,从消费产品制造领域外延涉足工业传感器市场,并史无前例地开始系列并购,与此同时,它将并购后的生产线转移到中国。2005年,它的工业产品销售额比重已从1998年的7.8%增长为90%以上。目前,它已将消费品业务完全剥离,完成了从主业不突出的小公司到专业化跨国公司的转变。

  中国给了中小跨国企业降低成本的空间,也给了其广阔的市场,但这其中充满着数不清的变量与风险,中国以开放姿态给了跨国公司以充分的机会,但能否实现跨越式的发展,除了为中国而做出改变之外,还要对产业大势有着更为敏锐的把握,并适时调整自己的战略。“测量专家”在中国的改变只是跨国公司战略转型浪潮中的一个缩影,伴随着越来越多的中国企业在变“Thinkglobal,Actlocal”(全球理念,本土实践)为“中国理念,西方标准”(Thinklocal,Actglobal),一些跨国公司开始用同样的路径寻求答案。

  可口可乐、麦当劳们学会了用中国元素包装自己,使自己更中国化,而另一些公司则干脆用并购来寻求本土消费者的认同。它们的转变或基于对市场和产业大势权衡之后的战略考量,或缘于国家力量的博弈。但无论如何,谁也无法忽视中国机会,谁也无法对中国视而不见。

  中国制造所带来的第一轮掘金潮还未散去,中国创造所带来的第二波浪潮给了更多跨国公司更多的机会,尤其是中小企业。在美国,一个州几个高等学府的专利数全部加起来还抵不上中国的清华大学。丰饶的专利资源、廉价的研发成本和优秀的技术员和设计师,让跨国公司将价值链的最前端放在了中国。以前,中国厂商仅仅是简单的OEM代工制造,而现在则是更复杂的ODM设计制造。对大多数跨国公司来说,中国机会不仅意味着“交易与买卖”,更多地意味着“参与与协作”,协同对技术进行创新与孵化,建立完善高效的价值链,开拓与营造产业化的氛围。从某种程度,中国机会可以看成是“与中国共同创造机会”。

 中国企业跨国并购案例 新跨国公司的中国机会
  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/446727.html

更多阅读

2015年跨国并购案例 跨国并购的10条“生死线”(2)

  界线4:收购资产优于收购股权  2004年和2005年,上海汽车分别进行了两起跨国并购,一起收购了韩国双龙51.33%的股份,另一起收购了英国罗孚两项知识产权的许可使用权,在此基础上发展了荣威系列车型。同样花了大价钱买下韩国双龙的股

跨国并购案例分析 跨国并购的10条“生死线”(1)

  2004年以来,中国企业跨国并购的事件日益增多,并购失败与陷入困境的报道也不绝于耳。但据我们的调查,中国企业跨国并购也有不少成功案例。为了总结并购成功与失败的“分界线”,我们收集了30多个案例进行调研。从成功与失败案例的比

中国企业海外并购案例 中国企业海外并购到底购什么

海外并购,也许就像MBA课程中那一幅著名的画,有人看是80岁的老太太,有人看是18岁的少女。在金融危机席卷全球后的2009年,一系列与中国有关的跨国并购案例,不时成为国内外舆论关注的焦点:商务部否决可口可乐收购汇源,中铝注资力拓计划流产,

2016中国跨国并购案例 从联想变局看跨国并购

  柳传志重出江湖引发各种评论。是因为联想赔钱?还是杨元庆引咎降级了?我看都不是,联想变局是企业跨国并购的整合升级,也是杨元庆到位了。从柳传志的角度看,如果说当年杨元庆出任董事长是“扶上马”,今天杨元庆出任CEO就是“送一程”

声明:《中国企业跨国并购案例 新跨国公司的中国机会》为网友要拼才会赢分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除