爱华网苗耕书决心用“复合疗法”来整治这家大而不强的央企巨头，并重新寻找战略定位
作者：杨婧
2007年7月，中国对外贸易运输（集团）总公司（以下简称中外运）重组长江航运集团（以下简称长航）的消息传出，这家即将诞生的第三大航运企业让整个航运界的神经绷得紧紧的。最具戏剧性的是，仅仅在半年前国资委正试图推动招商集团重组中外运，看起来马上要从央企名单上消失的中外运却奇迹般地成为另一家央企长航的整合者。 由于历史原因，中外运的业务包括港口、公路运输、综合物流等众多领域，庞杂而松散的业务线条使其与竞争对手中远集团、中海集团以及招商局相比，都不具有明显的优势。看起来中外运很难摆脱“央企主营不强将被强制性重组”的命运。 19个月前，当65岁的苗耕书、51岁的赵沪湘分别以外部董事长、总经理的身份出现在中外运时，他们的使命是为这家央企重新定位。此前，中外运刚刚经历了董事长孟宪刚和总经理张斌先后去职的人事震荡，而即将被招商局重组的坏消息接踵而至。其时，对这个刚刚上任一年的新领导班子来说，这是一道棘手的难题。为中外运寻找新的战略定位，从而改变国资委的决定只是苗、赵交出的第一份答卷。对于曾经一手推动中国最大的进出口贸易企业之一五矿集团战略转型的苗耕书来说，未来最大的挑战在于能否像改变国资委的决定一样再一次改变中外运的市场化命运。 继承“帝国梦” 上任之初，心思缜密的苗耕书并没有急于为中外运制定新的战略规划。他需要了解为什么在离休后临危受命接掌中外运。此前，只执掌中外运帅印7个月的董事长孟宪刚和在中外运打拼长达23年的总裁张斌，双双接到了国资委的“下课令”。 下课的根本原因在于，国资委认为，孟和张之间存在着各种冲突。据中外运内部人士称，两人行事风格迥异：张斌作风强悍，敢想敢做；而孟宪刚比较稳重，提倡董事会民主决策，“两人闹得很厉害。”中外运一位匿名的中层告诉《中国企业家》，孟、张之间的矛盾，让整个高管团队之间的分歧很严重，“加上被重组的阴影，有时大家会担心，今天的决定明天可能就变了。”苗耕书深知，当时他必须做的是先稳住人心。这位中层介绍，“在第一次中、高层见面会上，苗就十分肯定地告诉大家，与招商局整合一事绝对不可能。苗的决心赢得了下面人的信任。” 苗耕书1997年执掌中国五矿集团，2004年其卸任时中国五矿的营收从1999年的26.9亿美元上升至150亿美元，年均增长41%。2005年他在接受《中国企业家》采访时说，国有企业是能够搞好的，关键是要用心去干。 为了稳住局面，苗耕书继续启用已经为中外运做战略设计半年之久的咨询公司麦肯锡，直至今天外界仍无法详知在这18个月的时间里，中外运的战略经过了怎样的调整和转变，但是，中外运在各个环节的大手笔投资已显露无遗，中外运的投资扩张从航空货运公司、码头、堆场到合同物流，再到石化、冷链物流，几乎无所不包。研究中外运的分析师对苗耕书的改造手法看法不一：“多元化的战略思路？”“中外运正由轻资产转变为重资产型央企？” “这些只是形式，中外运新的战略定位是要做成国内外客户首选的、具有竞争力的物流服务供应商。”2007年7月，中外运战略规划负责人刘学德向《中国企业家》说道。对比8年前中外运董事长罗开富制定的将中外运打造成一个“物流帝国”、“由传统运输企业向综合物流服务提供商转化”的目标，苗耕书似乎为中外运选择的是具有浓厚的“继承”色彩并非标新立异、颠覆性的战略。 其实采取保守型的“继承性战略”还有另一层深意：与物流领域的另两家劲敌中远、中海相比，后两者的重心在于航运业务，中外运的业务线条则由海、陆、空到内贸、外贸无所不包，所以当中远、中海业绩受到经济周期冲击起伏较大时，业务庞杂的中外运则保持了一贯的稳定性，这是其区别于中远、中海独立存在的价值所在。这也是苗耕书说服国资委保持中外运独立存在的主要原因之一。 此外，作为央企外部董事试点，“中外运8位董事会成员有5名是外部董事，虽然国资委在外部董事的安排上颇为用心，但是谁都没有从事过完整的大物流，一个冒险型的战略也许很难说服人。”匿名接受采访的中外运人员说道。 “主营”业务是什么 物流帝国梦想既定，接下来中外运最迫切的问题是如何摆脱“大而不强”的现状，成为拥有强主营业务的央企。“投资到哪个板块可以让中外运的营收在2010年达到800-1000亿目标，中外运面临国资委最严峻的考验。”苗在中外运内部反复强调道。此前，在战略规划上持保守态度的苗耕书在业务线条的扩张上则左冲右突，手法大开大阖。 一直以来在业务梳理、规划问题上中外运争论不休，是以业务线来划分管理架构，还是以区域来构建物流主体？这是一个两难的选择：以区域划分，区域之间缺乏联动效应，可能回到过去各自为政的局面。以业务链条划分，中外运有海陆空多条业务线，但每条都不具明显优势：干散货、集装箱落后于中远、中海，油轮比不过招商局，国内快递业务份额与中国邮政的EMS相差甚远，只有国际快递业务依赖中外运-敦豪拥有一定优势，但UPS、联邦快递等在独资后，也在加紧赶上。 在麦肯锡的建议下，苗耕书最终将中外运的主营业务确定为货代、船代、快递和合同物流。支持性业务则包括堆场、仓库和码头及集装箱运输等其它业务。对于航空货运和干散货两条业务线麦肯锡持“保留意见”，并不赞同中外运大举进入，但这一思路与苗耕书的想法相去甚远。 麦肯锡的理由是内地干散货运输市场基本由中远、中海和长航把控。他们与宝钢、首钢等大型钢铁企业签的都是三五年的长单，中外运进军干散货市场只能在增量部分寻求市场份额。而中国的“十一五”规划中，铁矿石进口量的增长率与干散货船队运力的扩展幅度几乎相差不下。 但是麦肯锡忽略了两点：其一，目前国际的干散货交易很大一部分都是国家战略性资源，中国在资源产品上的大量进口已经形成了全球海运市场的运力紧张。其二，苗耕书曾任职于中国五矿，后者是中国最大的战略性资源进口企业之一，如果后者与中外运展开合作，情形将截然不同。 善用外脑的苗耕书将麦肯锡持“保留意见”的这部分业务规划转交给了罗兰贝格，苗提出的问题是“如果涉足这两块业务，将给中外运带来怎样的收益”。不“尽信”于外脑是苗的一贯作风，10年前，罗兰贝格在给五矿做第一份战略规划时，曾将五矿的主营业务定为保险和保险经纪、高科技和旅游产业，苗愤怒地要求罗兰贝格“重新做”。在罗兰贝格的重新调整后，苗耕书最终将干散货列为中外运第二大核心业务。
对于中外运主营业务的确定，苗在五矿的经验同样起到作用。比如，对于一个老牌的贸易企业，其拥有的垄断性历史资源不可忽略。当初苗耕书曾力主五矿扩张其矿石进出口贸易，现在苗主张大力发展中外运的货代业务。 在空运市场的发展问题上，苗耕书与麦肯锡的建议再一次冲突。在中外运董事会看来，空运市场为中外运贡献了八成利润，且这种局面至少会再持续五年，但该业务目前最大的局限是中外运至今尚没有一架属于自己的飞机。比较而言，空运市场是一个垄断性高、进入门槛比较高的领域。苗耕书深知，只抓住了产业链条上的一环，当其它环节受到制约时，经营效果将大受影响。由此，苗耕书决定向中国民航总局申请成立一家航空公司。 但是，麦肯锡认为成立一家货运航空公司是极其冒险的，“这是一个高风险、高投入，低收益的行业。”以全球最大的货运航空公司大韩航空为例，其2005年净资产收益率只有4.96%，总资产收益率只有1.47%。 从中外运整个战略全局看，苗的考量不无道理。2006年，全球集装箱业务出现亏损，全球第一大、第二大集装箱船东马士基和中远都受到了明显冲击。在2004年、2005年，集装箱航运业务为中远贡献了主营利润的65%左右，但这一数字到2006年却直线下降至19%。中外运2006年的财报同样显示，去年承运集装箱数量较前年同期增长11%，而营业额倒退14%。为了抵御全球经济周期对航运业绩的冲击，从罗开富时代开始，中外运就致力于扩充业务线并寻找新的业务板块。“这个板块就是空运。当航运呈现周期性上涨时，中外运不会像中远一样赚得很多，但是当出现下滑时，由于有其他业务补充中外运也不会出现亏损。”罗开富向《中国企业家》说道。 但向空运领域扩张中外运同样存在巨大的风险。目前各航空公司均成立了航空货运公司或货运部，航空公司之间的价格战非常厉害，这样的竞争环境对于一个主攻货运业务的新进入者来说无疑充满挑战。 改变资本市场的漠视 与物流帝国梦、大开大阖的业务策略相对应的是中外运在资本市场上扩张的冲动，赵沪湘试图利用资本市场的力量完成中外运业务的梳理以及内外部的整合。 虽然在2000年和2003年，中外运旗下外运发展（600270.SH）和外运股份（0598.HK）先后在上海和香港上市,两次IPO分别募集资金达9.76亿元、35.44亿元，然而“保守的资本战略”和大而全的业务线使这家央企几乎被主流分析师完全边缘化。2003年至2005年，中外运收购子公司和共同控制实体流出现金只有2.41亿元，只占公司计划用于营运资金和战略性收购资金的17.02%。其时中外运高层曾有收购四川航空集团或者扬子江快运的计划，但张斌“下课”后该收购计划不了了之。因此，现金流丰沛，资产负债率远远低于行业平均水平的中外运被分析师称为“保守的资本战略破坏了股东价值”。一位航空运输业资深分析师不讳言，在过去很长时间里他们对中外运的态度是“不分析，不研究，不报告，不推荐”。 资本市场的漠然，新任总裁赵沪湘早有察觉。赵曾任招商局集团下旗舰公司招商局国际（0144.HK）的总经理，在香港资本市场侵浸逾15年之久。在国资委推动央企整体上市的背景之下，国资委选择赵沪湘担任中外运总经理的用意不言而喻。 2006年初，赵沪湘上任不到一个月的时间里，即高调宣布，2006年中外运资本开支将不少于21亿元，主要用于购入核心固定资产及设备。而另一名董事张建卫则透露，公司计划下半年在上海洋山港、大连港大窑湾、深圳平湖等地设立集装箱堆场和物流仓库等。 除此之外，外运股份正在收购一批外运股份存续公司的资产。由于历史原因，中外运有大量存续公司存在，这使得公司内部的利益均衡问题在很长时间内难以协调。以山东为例，有山东空运发展子公司、外运股份子公司、山东存续公司、山东箱运公司。“母公司有时谈一项业务很长时间都拿不下来，不用深究，肯定又和‘自家人’撞上了。”山东中外运分公司的负责人告诉《中国企业家》。 而对于中外运的外部董事会最大的考验是如何与长航进行新设合并。分析师认为，中外运的航运业务以近洋和远洋线的集装箱为主，长航则擅长内贸的干散货运输及油轮运输，二者存在很大的互补性。“两家还处在谈判阶段，还没有一个成熟的合并模型。”上述中层告诉记者。在他看来，目前中外运选择与一家央企合并风险很大，付出的代价会更多。“为什么前任总裁去收购地方国有企业、民营企业，就是出于这个考虑。但是谁又能阻止‘大老板’国资委的意愿呢？”
