华为并购成功案例 并购成功啦?



并购成功啦?

价值中国推荐 2007-09-11 19:04:43 《中国企业家》

 华为并购成功案例 并购成功啦?

联想宣布收购IBMPC部门成功,但是检验一起并购的成败得失还需要有更长的经营时段

  作者:贺兰

  8月2日,联想发布2007年第一季度财报。截至6月净利润6684万美元,相当去年同期的12.8倍,远高于此前路透社财经分析师3200万美元的平均预期。本季度销售额39.26亿美元,同比增长12.9%。时值并购IBMPC业务两年,联想董事会主席杨元庆在财报电话会议中宣告并购成功。

  这当然是股市的利好,也适合作公关的题目,相比先后另两家三宗并购案的结局:TCL重伤,明基自裁,更值得庆幸。但高管扪心自问,评论员客观分析,并购的“得失”显然远比“成功”这两个字复杂。对于另三宗也应多借鉴少指责。成功与否,取决于怎样定义成功。

  并购可以按目标分成两种:财务和战略并购。财务并购看重“值”,在成熟市场买进现金牛,并购之前激动人心。战略并购看重“势”,快速进入新市场,或者能和现有资源“反应”生成新能力,并购之后激动人心。战略并购对财务要求更高,不仅要支付整合成本,还要对新市场巨大投资,其实二者密不可分。

  现在回想,联想并购IBMPC业务的目标兼有“值”和“势”。当时联想刚从盲目扩张中收缩,回归PC主业,但国内PC市场已近饱和,做得再好还是第一。并购以后,联想一跃而为全球第三大PC厂商,国内更一骑绝尘。而IBMPC业务又多年亏损,如今保三又盈利,从值的角度确实成功。

  但众所周知,杨元庆和联想,以及分出去的郭为和神州数码,都在做IBM的梦。并购之前的“三个联想”战略,排在前两位的服务和高科技两项均告放弃,只有国际化通过并购的方式继续。这些是势。也许两年时间太短,还不足以检验联想国际化的“势”是否成功,但如果目前有相对重要的势需要投资,可能联想不会取得这么高的利润。

  国际化是什么“势”?除了国际市场更大,国际化还反映分公司在不同国家“本土化”、总部“求同存异”的能力。根据连续的报道,联想一直在努力移植国内的低成本运营体系,挽留IBM旧部招揽Dell诸侯,试探第三世界市场,那里不仅有成长空间,还很像中国。如今赚钱了,从这个角度看,联想国际化的“势”也不无成功之处。

  并购是联想的一大步,承上启下,其得失又要放在联想经营的长时段来看。如果并购是成功的,是否得益于此前“三个联想”战略的失败?那就没全失败。如果联想下面什么事失败了,能否归罪于这宗并购?同理,如果TCL和明基有一天东山再起,也许他们的并购就没有完败。真理永远是具体的。商业同样是祸福相倚。

  联想马上就创造一个机会检验并购的成功:再并购。目标是欧洲PC厂商PackardBell,其操纵者许立信还持有可观的Gateway股权,不排除未来联想还会并购。欧洲裁员成本之高,榨干了TCL和明基,如今轮到联想来应付了。而中长期未来,3C融合将是联想面临的巨大的考验。近来PC江湖动荡,惠普赶超Dell,马克·赫德(MarkHurd)当然很聪明,但戴尔(MichaelDell)也没变傻,微软和英特尔两家,曾经每隔两年打劫世界人民一次,人民还很高兴,如今Vista和酷睿却似乎很不招待见。PC已经悄然从个人计算机转型为消费电子产品。从这个角度看,联想目前的成功又要打个折扣。

  首先要祝贺和祝福联想,其次想讲个故事。出自《史记·吴太伯世家》,魏文侯问李克曰:“吴之所以亡者,何也?”“数战数胜。”“数战数胜,国之福也,其所以亡,何也?”“数战则民疲,数胜则主骄。以骄主治疲民,此其所以亡也。”

  

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