爱华网文/吉姆·柯林斯
温斯顿·丘吉尔曾说：“对国家领导人而言，没什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更不可饶恕了。”对于企业领导人来说，同样如此——他们必须在错综复杂的表象中弄清问题真相，并敢于直面这些残酷现实
早在20世纪50年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A&P）是世界上最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模不及A&P的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。
到了60年代，A&P开始衰落，而克罗格却迅速崛起，为以后成为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1959年到1973年，2家公司都落后于市场，而克罗格稍胜一筹。自那以后，2家公司则分道扬镳了。在接下来的25年中，克罗格积累了巨额利润，股份收益率是市场的10倍，是A&P的80倍。事情怎么会发生如此富有戏剧性的转折呢？ 在20世纪的前50年，A&P得益于二战和经济萧条，靠经营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费观发生了很大变化，他们不再需要杂货店，他们要更好、更大和有更多选择余地的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格低廉，环境整洁，付款迅速。面对周围世界的变化，同样拥有百年历史的A&P和克罗格，一家选择了面对严峻现实，彻底改头换面，以适应时代需要,而另外一家则甘当缩头乌龟，逃避现实。 拉尔夫·伯格作为A&P王朝的创建人哈特福德兄弟的继承人，只关心2件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。但旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A&P对此不是正视，而是产生抵触情绪。他们反时代潮流地采用了一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉价格，而是与众不同的商店。降价又导致了利润的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更糟的售后服务。 与A&P不同的是，克罗格正视事实，并采取了相应行动。1970年，公司领导者得出结论：旧模式的杂货店（虽然占克罗格经济的100%）应该退出历史舞台了。他们开始对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合新形势的就或取缔，或改变，或替代。到了90年代初，克罗格完成了系统的所有改革。1999年，公司成为日杂连锁行业的龙头老大。与此同时，A&P一半以上的商店仍保持着50年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人伤心地记起。 克罗格成功的关键在于：敢于正视残酷的现实，并采取了积极的态度去面对。要向克罗格一样，迅速在错综复杂的表象中弄清问题真相，企业领导们就必须营造良好的氛围：让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽。 领导应多提出问题少要求答案 要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好地把握情况。 1973年，艾伦·沃兹尔接替父亲担任沃兹尔公司CEO的第2个年头，公司正处于破产边缘，签下的贷款协议也快到期；公司军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的10年中，沃兹尔和他的同事，不仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的基础，从转变的1982年起到2000年1月1日，股票的价格是市场平均值的22倍。 沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，始于对把公司带到何处去这个问题作出独特回答：“我不知道。”一位董事说：“艾伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一些精彩的辩论。那决不是走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大型公司中，极少有像沃兹尔这样的CEO，他向董事们提出的问题要远远多于董事们向他提出的问题。 对于他的管理队伍，他也采取了同样的方法，会经常性地向他们提问。这样的情况时有发生，沃兹尔会无休止地提问题，直到他对事实的来龙去脉有了清楚的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问题上纠缠不休。你知道，就像是一只斗牛狗，不达目的决不罢休。为什么？为什么？为什么？”沃兹尔说。 像沃兹尔一样，直面现实、实现跨越公司的领导者们都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在这个问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这个都搞不清楚。”）。 要对话、要争论但不要强制
在1965年，你不能找到任何一家比纳科尔更糟的公司了。作为一家核能公司，纳科尔没有一个部门赢利，也没有一个明确的前进方向，已濒临破产边缘。这一切从1965年开始转变，之前，纳科尔不生产一盎司的钢铁，也不赚一分钱；但30年后，纳科尔却成为世界4大钢铁巨人之一。 纳科尔如何实现由糟糕的“美国核能公司”到最好的钢铁公司转变的呢？得益于一个卓越领导人肯·艾弗森的出现。像沃兹尔一样，艾弗森也梦想着建立一家卓越的公司，但他拒绝以如何到达的“现成答案”为起点，相反他扮演了一个苏格拉底式的调停者角色。“我们举行了许多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。”艾弗森评论道，“会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那儿，讨论问题，直到有所眉目。” 在纳科尔，这种情形持续了好几年，同事们会挤进艾弗森的办公室，相互叫嚷，但最后会达成共识。争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争论，然后决定把重点放在钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；争吵和争论，然后投资了第1家小型矿井；争吵和争论，然后建立第2个矿井……几乎我们与之交谈的每一个主管，都表示了公司有爱争论的传统做法。事实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。 作彻底的事后分析不要互相指责 1978年，菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司，但8年后却因亏本将其卖出。与莫里斯公司的总资产相比，财务损失不算太大，但非常明显，这是一个消耗了数千小时珍贵经营时间的大黑洞。 在我们同莫里斯公司主管的会面中，他们直截了当地揭露这个巨大的灾难，他们公开的讨论方式使我们惊讶万分。他们不是去掩饰这个巨大而又丑陋的错误，而是觉得有必要来谈论它，进行彻底的治疗。公司总裁乔·卡尔曼在《我是个幸运儿》一书中，详细研究七喜的灾难——整整5页都是关于错误、错误的影响和错误教训的分析。 然而，虽然他们一直谈论着这个巨大的失败，却没有对任何个人进行责备。对此，只有乔·卡尔曼是个例外。他站在镜子前，责备自己。“很明显，这又是一个行不通的乔·卡尔曼计划。”他写道。不仅如此，他走得更远。言下之意是，如果他当时能听取反对者的意见的话，那么今天的灾难就完全可以避免。在回忆中，他特别赞扬那些提出合理化建议的人，并列举了比自己更有先见之明者的名单。 时下，领导者们都在花大力气想要保持良好记录：一旦有了成绩，就急不可待地邀功，炫耀自己是如何有远见；当他们的决定发生了偏离，就会去责备别人。卡尔曼的做法无疑令人耳目一新！他定下这样的调子：我会承担作出错误决定的后果；但是付学费所学来的沉痛教训，却是每个人都要注意的。 建立“红旗”机制 我们生活在一个信息时代，拥有更多更好信息的人据说占有了优势。可当你环顾各种组织的盛衰时，就不难发现很少有公司是因为缺乏信息而垮台的。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。做到这一点的有效途径，就是通过“红旗”机制。 请允许我用本人的一个例子来阐明这个做法。当我在斯坦福商学院采用案例法授课时，我给每个MBA学生一张8×11.5英寸的鲜红纸板，并作了如下指示：“这是这学期将用的红旗，它只能被使用1次。如果你将红旗举起，整个课堂将为你而停止。你何时或者如何使用它，是没有限制的。你可以用它来发表评论，谈论个人经验，进行分析，对教授提出反对意见，对一位嘉宾CEO质疑，回答同学提出的问题，提出建议等等。无论你怎样使用红旗，都不会有人来惩罚你。” 有了红旗，我也无法确切地知道每天的课堂上将会发生什么事情。有一次，一个学员用她手中的红旗来发表意见：“柯林斯教授，我认为你今天正在进行一次毫无效果的教学。你用太多的问题作为课堂的主导，从而限制了我们独立的思考。让我们自己来思考吧！” 红旗机制使我面对这样一个残酷的现实，那就是我的提问风格严重阻碍了他人的学习。虽然如果课后对学生进行调查的话，也会获取这样的信息；但是红旗机制可以实时地在每个人面前，把教学上有缺陷这个事实，转化成了一个不容我忽视的信息。 （美）斯坦福大学商学院教授/吉姆·柯林斯（中信出版社供《IT时代周刊》专稿） （本文选编自吉姆·柯林斯新著《从优秀到卓越》，获中信出版社独家授权，限于篇幅有所删改）
