历史材料分层次 分层次



文/宁高宁

  大企业中还能不能不断产生“创业者”?相对成熟的业务中还能不能孕育创新?这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。

  不论是企业之间还是一个企业内部,对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。大企业中还能不能不断产生“创业者”?相对成熟的业务中还能不能孕育创新?这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。

  最让人失望的经理是把一个原来好好的企业搞坏了,对这样的经理评价也没有更多争议,如业务规模萎缩了,盈利大幅下降了,市场占有率丢掉了,如果更甚,现金流出问题,债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因,不论是主观的还是客观的,不论是战略还是竞争环境引起的,管理者在这里一定没有做好,也一定会受到责备。

  对经理人的评价难在表面看来好像一切正常的企业中,因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。

  第一类的经理是维持型的经理人。他基本上能保持企业经营的稳定,去年怎样,今年还怎样,上一任的经理怎样,这一任还怎样。业务看来一切如常,如果这项业务是规模较大的业务,这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下,这项业务可能已经落后了,这样的经理人并没有给企业创造更多的价值,反而埋藏下长远的风险,因为企业仅仅靠维持是维持不住的。

  第二类的经理是职责型的经理人。他不仅保持了业务的稳定,还有许多改善,可能是降低了成本,提升了产品质量,也可能是调整了业务流程,提升了运营效率。企业的市场地位和盈利可以随着行业的成长一起成长,企业的运营水平也与竞争对手同步提高,这样的经理人尽到了他作为管理者的基本职责。

  第三类的经理更向前多走了一步,更有能动性,是发展型的经理人。他分析了市场环境,分析了产品和客户,研究了对手,在基本管理改善的同时,适时调整了企业的产品和盈利构成,引入新的产品和服务,走在了竞争对手前面,企业的核心竞争力得到提升,市场份额提高,盈利成长好过行业水平,这样的经理为企业创造了新的价值。

  第四类的经理人是战略型的。他不仅在产品竞争层面上使企业成长快过竞争对手,他同时也注重了企业的战略布局,优化了企业在本行业及相关行业上的资源分配,开创了新的商业模式,有更多的改变竞争格局的创造性,他培育了企业更多的增长点,企业有了长远发展的平台。在这里企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升,而这个提升不仅仅是运营盈利性的,而且是长远的,资产和资本升值性的,这样的企业往往能抛离对手。

  第五类的经理则更成熟、更全面,是持续成长型的。他不仅做好了企业在业务上的战略和执行,而更重要的,他把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中。他优化了组织架构,培育了团队,使企业的成长不仅仅是少数人的推动,而是整个组织的推动,不仅仅是竞争压力的推动,而是企业自身理念和文化的推动。这样的企业更有生命力,进步是持久的。

  因为企业管理的实践在不断进步,反思总是跟不上,对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看,能否把一个不好的企业做好,把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变,把一个小企业发展大,把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展,把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步,这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。

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  (作者系中粮集团董事长)

  

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