爱华网记者/龚伟同
对战略投资者的幻想换来的是引狼入室，昔日繁荣的错觉终于让三洋以及掌握三洋60年的井植家族付出沉重代价
割地赔款的羞辱并不只是发生在晚清的中国。现在，类似的一幕正在三洋公司上演。
5月10日，三洋官员表示，GE公司已成功完成对三洋旗下的三洋电机信贷公司的收购。有消息称，除三洋电机信贷之外，三洋还可能出售包括半导体业务在内的其他资产。与许多公司在重组过程中出售资产略为不同的是，在三洋，外来势力的逼迫更为明显。 “好战略”为什么会失败？ 对于野中知世（Nonaka）个人而言，在三洋短短的两年或许更加不堪回首。3月19日，这个日本商界鲜有的女CEO在孤独无奈中辞职而去。其导火索是三洋因隐瞒巨额亏损而遭日本证监部门调查。不少分析师认为，野中知世的辞职标志着她在三洋推行的战略的失败。这位女CEO偶然的经历终于以必然的结果而画上了句号。 2005年6月，一个偶然的机会把原为电视台记者的野中知世推到了三洋CEO的位子上。第二个月，毫无从商经历的野中知世公布了一个雄心勃勃的计划，旨在将三洋从传统消费电子制造商改造为生产太阳能电池、节能冰箱等环保产品的绿色制造商。 “我认为，在21世纪，替代能源将取代石油。这一点很清楚。这是一个可持续发展的问题。”野中知世说，“三洋要为这个新世界提出解决办法。”她为这个计划冠了一个非常西方式的代号——ThinkGaia。 盖亚（Gaia）是希腊神话中的大地女神。三洋并非绿色和平组织，因此毫无疑问，野中知世只不过是希望在世纪大趋势洪波方起之时，抓住发展机会，使三洋摆脱困境，重现往日的先锋风采。她预期，在未来，环境因素将会日益成为影响消费者购买决定的重要因素。 在这个思想的指导下，野中知世将三洋的300个子公司重组为三大事业部:环境、能源、生活方式。其目的是“将三洋改造为一家让地球和生命感到愉悦的公司”，公司的新产品和营销重点也都开始朝这个方向转变。 2005年11月，三洋在其“中期管理规划”中声称，要成为一个处于领先地位的、与环境和能源有关的产品和服务提供商。为了具体落实“ThinkGaia计划”的战略设想，三洋又制订了一个“三洋进化计划”。该计划由三大部分组成，即“业务进化计划”（旨在对三洋的业务构成进行改革）、“公司DNA进化计划”（旨在改革公司文化、组织和管理流程）以及“财务进化计划”（旨在改善三洋的财务状况）。 为实现业务结构的转变，三洋将业务划分为两大类：三洋领先于对手的核心业务及需要进行结构改革的业务，使三洋能将管理资源的重点放在核心业务上。重新划分后，三洋的核心业务包括：电源产品业务、HVAC产品及商业设备业务、个人移动设备业务。有4个业务被列为需进行结构调整的业务：半导体业务、音频设备业务、家电业务和金融服务业务。 一些新型的产品应运而生。比如：适合在大房间中消除空气病毒的空气过滤器、使用臭氧除菌除臭并可对最后一遍漂洗的水进行过滤以重新利用的洗衣机、镍氢充电电池、利用电解水除菌的商用空气净化器等。 在进行业务改革的同时，三洋还进行了组织结构的调整。该公司废除了原先的首席执行官、首席运营官和首席财务官任命制度以及高层管理会议制度，以一个“指导委员会”取而代之，并作为公司的决策机构。指导委员会成员包括公司管理层及所有董事，每月至少召开两次会议。 按照野中知世当初的设想，三洋要在短短三年时间里完成转变。为此，她提出了分三阶段走的策略。第一阶段是精简，第二阶段是重建，第三阶段（到2008年）实现增长。 然而，事情的发展并没有想象中那么顺利。2005财年，三洋亏损16亿美元。接下来两个财年，三洋依然无法摆脱亏损的纠缠。预期2007财年三洋亏损近4.3亿美元。这是该公司连续三年亏损。其股价也已跌到31年来的最低点。野中知世的CEO之职也在2006年被变相剥夺。三洋取消了CEO职位的设置，野中知世任会长。 应该说，野中知世战略设想的方向是很有道理的。那么，为什么这样一个战略却无法扭转三洋的被动局面？不少分析师认为，这主要是因为该战略的远水难以解三洋的燃眉之急。正如日本东京一名财经记者所说的：“ThinkGaia是一个非常好的战略，但现在不是ThinkGaia的时候。三洋必须为自己着想。” 超前的战略，加上没有找到利润与环保之间很好的结合点，是野中知世战略失败的根本原因。在这方面，宝洁的经验有值得借鉴之处。 宝洁在开发类似产品时不仅要考虑到其环保因素，还要考虑到消费者的承受能力，这样产品才有可能获得市场的认同。比如，宝洁在发展中国家推出的净水器价格就相对较低。此外，该公司采取的某些措施不仅有利于保护环境，也有助于其控制成本，从而产生了良好的效益。2004年到2006年，宝洁的产品出货量从1850万立方吨增至2130万立方吨，而其产生的非有害废料则从300立方吨降至289立方吨，有害废料由21立方吨降至19立方吨，耗水量也只是微增。 显然，战略是有适用性的，唯有适用的战略才能称得上是真正的好战略。 撕下温情面纱的“战略投资者” 随着三洋的继续亏损，野中知世与大股东及三洋创始家族的矛盾开始加剧。今年年初，三洋财务丑闻被曝光，冲突也达到了顶峰。 据日本媒体报道称，在截至2004年3月底的财年中，三洋旗下7家子公司亏损达到1900亿日元（15.6亿美元），但三洋隐瞒了大部分的亏损。今年3月7日，三洋召开一次非常管理层会议，会议内容包括听取一名副社长关于该丑闻的背景汇报。正是这次会议葬送了野中知世在三洋的前程。 在会上，野中知世出人意料地提出成立一个第三方委员会对丑闻进行调查，以便恢复市场对三洋的信任。野中知世还制订了一个计划，邀请曾牵头调查NikkoCordial公司财务诈骗案的检察官参与调查。不过，这立即遭到了董事会中以高盛为首的三大金融公司的反对。3月19日上午，野中知世再次召开非常董事会。这如同自杀行为。野中知世遭到彻底的孤立，连一向支持她的总裁井植敏雅都倒戈站到了她的对面。 野中知世旨在加强公司治理的建议，却遭到了一向标榜注重投资对象治理情况的高盛等国际大投行的反对，这未免有些匪夷所思。实际上，这是由资本的逐利本性所决定的，不论它们是否披着国际大行或战略投资者的光鲜外衣。回过头来，我们会看得更清楚。 2005年10月，GE向三洋提出收购三洋电机信贷的计划。当时，三洋正与三井就此进行谈判。然而，最后三洋电机信贷既没有落入GE囊中，也没有为三井所得，而是被高盛这只大麻雀所捕获。2005年12月，三洋将其在三洋电机信贷公司的部分股权转让给高盛的一个全资子公司，使三洋在三洋电机信贷公司的持股比例降到19.1%，后又进一步减至16.7%。 此后的事实表明，高盛此举用意深远。一些知情人认为，为了换取高盛对三洋的投资，三洋不得不将三洋电机信贷的大部分股权卖给高盛。不过，高盛并无兴趣亲自管理三洋电机信贷。因此，当GE公司于2007年3月再次提出收购三洋电机信贷时，高盛毫不犹豫地就松手了。 高盛于2005年以330亿日元获得了三洋电机信贷42%的股权，目前仍持有35%。据估计，这部分股权大约能卖479亿日元。也就是说，仅持有一年多时间，高盛兵不血刃，其收益就超过了140亿日元。但这还不是高盛的最终目的。 为缓解财务紧张状况，2006年3月，三洋向高盛、大和证券及住友三井金融公司定向增发优先股。据悉，三洋最初只是希望住友三井投资，不料后者拉来了高盛。三洋共筹集了3000亿日元（合2.564亿美元）资金。作为交换，高盛、大和证券及住友三井获得了三洋60%的投票权，控制了三洋董事会，在有8名董事的董事会中，这三家公司派出的董事占了5名。 早在2006年1月，就在三洋决定增发前，井植敏雅的父亲井植敏得知增发的股价仅为低得令他觉得羞辱的70日元之后，他企图阻止该计划，但已无能为力。 井植家族只好天真地幻想住友三井银行能够说服高盛坚持中期投资以支持三洋的重组，但这只是一厢情愿。现在，井植家族迁怒于住友三井，认为住友三井欺骗了他们。正如一些分析师所说的，从本质上讲，高盛只是一家每年要获得20%以上高回报的基金公司，因此它决不会让其巨额资本闲置多年。 三洋以为，有了这笔资金的注入，它就可以加大对核心业务的资本投资和研发投入，并加快结构改革，从而一方面改善股权结构，另一方面重新获得增长。未曾料到，对战略投资者的引进成了引狼入室。 日本一些分析师指出，高盛的醉翁之意在于尽快拆卖三洋，因为它不仅主张出售三洋的亏损业务（如半导体），也包括数码相机和手机这样的核心业务，甚至是三洋营利能力最强的电池业务。这自然不可避免地会与井植家族发生冲突。身为三洋总裁的井植敏雅极力反对，但由于董事会控制在这三大投资者手上，反抗最终归于徒劳。就在野中知世辞职后不久，3月底井植父子双双被“逐出”三洋。井植家族对三洋60年的控制就此告终。 在被迫离开三洋前，井植敏雅就说:“这三家金融公司要把我挤走。”他曾经希望引入新的资本以削弱它们的影响，包括试图与诺基亚、广达电脑等公司合资等，但未能成功。后来，他在一封电子邮件中写道：“在这种环境之下，女会长（野中知世）的正义感以及我的热情和战略都是最受憎恨的。” 资本的动机注定了它与企业管理层之间在企业发展方向上总是不可避免地会发生分歧乃至冲突。在三洋身上，这表现得尤为突出。这也正是为什么以高盛为首的三大投资者会将主张加强公司治理的野中知世清出三洋的深层原因——尽管从长远来说，加强公司治理是必不可少的，但短期而言却可能威胁到它们的利益。终于，资本之狼撕下了温情的面纱。 衰亡开始于辉煌之巅 清朝末年，面对内忧外患，清政府被迫接受一定程度的改革，其中包括推行君主立宪，但为时已晚，这一切未能挽回清王朝的覆没。三洋的大厦虽没有完全崩塌，但迟到的改革同样也让它付出了沉重代价。 井植敏雅在一次新闻发布会上为其未能迅速复兴三洋而道歉。他说：“我用了很长时间与这些金融公司协调复兴公司的政策，从而导致重组速度放慢。”其实，外来“入侵势力”所造成的阻力只不过是加重了三洋本身的疾病而已。 衰亡总是开始于辉煌的顶峰，只是顶峰的轮廓在当时往往模糊不清，需经时间的磨洗来反复确认。 早在2004年第一次亏损之前，三洋的问题就已经很明显了。三洋创始人曾说过一席话：“即使我们的公司可能长不大，我们还是要全心全意去努力，开发出任何对手都无法超越的优异产品。”三洋当初的发展壮大正是得益于这样一种理念。然而，在辉煌的顶峰，三洋并没有看到不断浮现的问题，比如以代工为主的模式。随着从韩国、中国台湾到中国大陆制造商的不断崛起，三洋的制造优势和核心技术优势逐渐丧失。更致命的是，它的觉悟太晚了，两年前起用野中知世不仅使它再次错过图强的机会，也暴露出了它作为家族企业的局限性。 在一些分析师看来，野中知世的辞职不是早了，而是晚了。其实，当初就有不少人并不看好她。为什么三洋会在危急关头将复兴大旗交给野中知世？一大原因是当时已70岁的三洋会长井植敏想将儿子井植敏雅培养为接班人。据猜测，他的想法是野中知世任CEO不仅可以给投资者一个印象——井植家族致力于改革，而且还能给当总裁的儿子井植敏雅一个锻炼机会。另一方面，如果野中知世不胜任，或表现得不胜任，他就可以名正言顺地将儿子推到最前台。不料，高盛等公司的到来搅乱了他的布局。 现在，三洋的重任又担在了佐野精一郎的肩上。现年54岁的佐野精一郎在三洋已经30年。如何处理长远战略与短期目标之间的关系、管理层与投资者之间的关系以及公司与井植家族之间的关系，将极大地考验他的智慧与能力。 三洋创始人井植岁男曾说：“作为公司，我们致力于像太阳那样普照万物，不论种族、信仰、宗教或贫富。”而现在，曾盛极一时的三洋帝国正在落日的余辉中苦撑残局，令人不由抚掌慨叹。
