爱华网文/张怀刚
一个商业上的持续成功者该如何在一览众山小时成功地约束自己？
如果世上真的有“后悔药”，宗庆后或许会毫不犹豫地买下，以期从巨人达能的咽喉里夺回娃哈哈品牌，为此，他甚至不惜以“拼命”为代价。要知道，从娃哈哈品牌诞生发展至今，宗庆后已经精心培育了20年。 但是，情况或许不容乐观。从4月3日以来，尽管他成功地发动了媒体攻势，让“达能强购娃哈哈”事件世人尽知，并获取了无数人的支持与同情。但是，达能那把“诉诸法律”的利剑，还是让他难以坦然处之。事实上，5月9日达能已经公开声明正式启动程序。 11年前，娃哈哈一次轻易的“以身相许”，令宗庆后一直如梗在喉。既然不舒服，那就另谋出路摆脱吧，不成想，又中了老到的达能的“欲擒故纵”之计。 如今，宗庆后的背水之战，一步步把自己和达能逼到了“悬崖边上”，但是，尽管一向心思缜密、大胆强势，尽管面对达能启动程序对付娃哈哈非合资企业时，宗表现得仍极为镇定。但这位62岁的老人，已确实难有其它的上上策了。 有意的失误？ 宗庆后确实拥有独到的商业眼光以及缜密的心机。 1987年，当他带领两名退休教师、靠14万借款创办娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部之后不久，就想到了向国家工商局商标局申请“娃哈哈”品牌注册。更令人称奇的是，为了防御其他企业注册相近商标，宗庆后还想到一招，他同时注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等三个“防御性商标”。 到1995年，娃哈哈的品牌价值已经达到了一亿元。 然而在1996年，这个强人在与达能的合资中，“居然”同意将“娃哈哈”商标权转让给娃哈哈与达能合资的公司（后改为使用权转移）。对于滴水不漏的宗庆后而言，这似乎是个难以原谅的“过失”。 宗庆后何出此举？ 其实早在1992年，宗庆后就开始着手解决另外一个问题要对100%国有性质的娃哈哈集团“改制”，间接实现宗庆后及其创业团队对集团资产的所有权。但几年下来，多遭变数，致使与达能的合作，逐渐演变成为一条重要的通路。1996年2月29日，宗庆后答应了达能的商标转让条件，即如今让他无比懊恼的——中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。正是宗的这一让步促成了娃哈哈集团与达能的合作。但最初，在几家公司共同成立的合资企业中，娃哈哈与达能持股比例等同，均是49%。可不久后，由于达能接受了另外一家合作者百富勤公司的股权转让，增加了关键的2%股权，成了控股方。 此后，宗庆后不得不面对这样一个现实：10年来，达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元，连买设备建厂房的钱都不够，全靠娃哈哈的资金在周转。而这10年来，达能已获分红3.8亿美元。 当然，宗庆后也同样在这次合作伊始就做好了“防御性规章”。这就是他与达能著名的“约法四章”：品牌不变；董事长的位置不变；退休职工待遇不变；45岁以上职工不许辞退。由此不难看出，宗庆后其实还是预料到了百富勤退出、达能控股的结局。 但这个强人或许自信能够处置得当，因而义无返顾地在合资协议上签下了自己的名字。 随后10年中，宗庆后果然凭借其在娃哈哈多年的威望、强硬的作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。他回顾说：“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个搞市场策划的、一个搞技术的，都被我赶走了。因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。” 1999年，宗庆后还和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。到了2006年，这些非合资公司的总数发展到了61家，总资产达到56亿元，当年利润为10.4亿元。从某种角度上看，这些非合资公司几乎堪称宗庆后大胆与强势的终极产物。 不知宗当时是否预料到，这一当时看来极其“智慧”的做法，会在日后给他带来如此大的麻烦。 强势的另一面 不得不承认，达能多年来一直无可奈何于宗，至少在某种程度上，与其强势不无关系。这种强势和自信的确使娃哈哈突飞猛进。 超乎人们想像的是：拥有两万多名员工的娃哈哈，居然连个“副总”都没有。宗庆后曾表示：“在我们公司，只有我一个总经理，没有副总经理。因为搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。” 在市场开拓方面，宗庆后强烈地“相信自己来自市场的第一感觉”，他觉得自己具有相关的天分。 1998年，“非常可乐——中国人自己的可乐”在娃哈哈90%员工反对的情况下面市。在此之前，已经有7家所谓的“中国可乐”倒在与“两乐”（可口可乐、百事可乐）相争的战场上。 但宗成功了。依靠错位竞争及强大的分销网络，和宗氏独创的联销体模式（代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息，将娃哈哈的自身利益与经销商的利益捆绑在一起），2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%~17%，而在二、三线城市的占有率更达30%左右！ 2005年推出“营养快线”，成为宗庆后的另一妙笔。仅仅一年时间，营养快线就实现了400%以上的增长，销售收入26个亿。 不断的成功显然强烈支持了宗庆后的自信。 他曾坦然表示：娃哈哈的企业文化是“家文化”，忠诚和团结是基本的道德要求。而在回顾上马非常可乐曾遭遇员工的强烈反对时，宗甚至说：“我认为基本不会有什么大的影响，因为长期下来，他们（员工）也都比较习惯，而且，这么多年来，也没什么大的失误，他们都比较信任我。” 但强势给宗庆后带来的，显然并不都是好处。 既然不设副总，宗庆后的忙碌程度可想而知。“一年至少200天在外出差”是典型的宗氏生活方式。他对企业的掌控度，也让人叹为观止。尽管他否认了“买卷手纸、买把笤帚都要自己签字”的坊间传言，但他也曾证实：自己曾为购置一台电动车而签过字。 而因为宗对市场感觉的依赖，一旦感觉有误时，企业就不得不掏出一笔学费。上马童装的失误，即折射出强人当家的另一面。 2002年5月，娃哈哈投资数亿元打造童装品牌。但是如今，宗庆后不得不承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程。” 当然，对现在的宗庆后来说，追悔曾经过于轻率的决定解决不了任何问题。尽管娃哈哈的全体员工、全体经销商都一致支持宗庆后，但对事态发展的影响却没有立竿见影的效果。 在法律逐渐健全的今天，达能的“外资并购”是否涉嫌“垄断”，不是身为全国人大代表的宗庆后的一纸议案就能定性的——在达能与娃哈哈兵戎相见的4月11日，商务部新闻发言人就此回答记者提问时表示：中国已出台了有关外资并购的规定，商务部将严格按照规定行事。 “跟头”也是一种辅佐力 一个市场感觉敏锐、拥有很好的意志力以及控制感的强人，何以作茧自缚？创业英雄们在依靠独断作风提高企业凝心力，推动企业度过最初的发展期后，是否该适当地束缚自己，甚至来点小跟头？如宗庆后一般的独断成功者，在偶尔的不眠之夜其实应当思考一下自己领导模式的边界。 越是名副其实的成功者，或许越是需要不大不小的跟头来“辅佐”自己。今天的成功企业家，多数伴随着中国商业的兴起而成名，在早年的创业期，由于外界大量的机遇与自身果决的魄力，他们往往成功于冒险乃至于偶然。或者说，他们其实是幸运儿。但当自己的聪明智慧和商业感觉被现实验证，多数人则选择完全忽略这种偶然性，陷入不断地自我膨胀中，甚至自信自己能掌控一切。 对他们来说，一次力度适中的失败也许是需要的。创业期的横刀立马仅仅限于创业期，在此后的商业打磨中，任何企业家需要的都不仅是自信、勇气、商业判断力，正确地认识自己或许该放在首位。 平素，宗庆后偶尔也会去上香测字。不过，他一向更看重个人奋斗的力量。只是，不知在频频喊着“跟达能拼命”时，宗庆后的心态是否还一如他所自认为的平和？而一向毫不掩饰对达能之轻视的他，是否也领略到了些什么——成熟的企业，最需要的不仅仅是一呼百应的亮剑英雄…… 责任编辑：子荷
