爱华网传统的企业与市场的边界在不断的模糊，
一个无边界交易的空间悄然而生。 马云将这看作阿里巴巴存在的基础与使命——“两年后， 2009年9月10日，阿里巴巴十周年时，中国商业世界会因为阿里巴巴打开的魔瓶而发生天翻地覆的变化，而启动就从2007年开始”商思林
6月9日，马云又一次创造了历史。 久未在公开场合露面的阿里巴巴集团董事局主席马云，低调出席阿里巴巴与中国建设银行“ｅ贷通”首次放贷活动。当天，阿里巴巴的4家网商，仅仅依靠“网络诚信度”，破天荒获得了建行“e贷通”的120万元贷款。这是国内第一批以企业网络诚信度为重要依据的无抵押贷款。 阿里巴巴方面表示，今年将有100家中小企业陆续通过阿里巴巴拿到这类贷款。 中小企业融资难题一直被认为是中国经济发展中最难突破的怪圈之一，横跨在中小企业和银行之间的信息成本成为一个解不开的死结。然而阿里巴巴凭借其2000万企业用户和几十万注册网商，重新组织搭建了一种银企关系。 “阿里巴巴持续4年以上对‘诚信通’会员企业信用的纪录和监督，以及利用丰富的电子商务经验打造了一条贷前、贷中、贷后封闭的资金链条，最大限度降低了银行筛选优质企业的成本。”阿里巴巴副总裁彭翼捷向《商务周刊》介绍，今年下半年，阿里巴巴还将借鉴孟加拉“穷人银行家”尤努斯的经验，推出“网络联保权”贷款，把产业链条上的企业打包在一起发放贷款，企业之间互相担保，以更快突进小企业贷款业务。 “阿里巴巴最理想的目标是让这种贷款覆盖到80%-90%的‘诚信通’和‘中国供应商’用户，这个数量可能达到几十万家中小企业。”彭翼捷雄心勃勃地说，“毫无疑问，这种企业规模和质量，对任何一家银行都具有无法抗拒的诱惑力。” 2007年5月，世界规模最大的商业银行——中国工商银行行长姜建清造访阿里巴巴，紧随其后的还有中国最优秀的商业银行——招商银行行长马蔚华。“事实上远不止这些，包括渣打、汇丰这些外资银行都主动上门寻求合作。”彭翼捷透露，“我们不排除与其他银行合作开发出更具特色贷款服务的可能。” 目前，除中国建设银行之外，中国工商银行已与阿里巴巴旗下的支付宝公司达成为其用户提供“7天应收账款质押贷款”的合作意向。 从某种意义上讲，银行、阿里巴巴、中小企业在传统企业形态下的边界开始变得模糊，银行不再是高不可攀，小企业不再是单独个体，而阿里巴巴的角色似乎更具有颠覆性。 “传统的企业、市场的概念和内涵模糊了，阿里巴巴发现了一个新框架……”一位阿里巴巴的网商在博客中说。 一个系统，而非一条链 贷款来找阿里巴巴，只是马云那个大脑袋里重构商业平台边界蓝图的一点。2006年底，另一个垄断行业巨头中国邮政以在中国物流行业的地位，专门为阿里巴巴开辟了新的物流业务——ｅ邮宝。ｅ邮宝与中国邮政速递局的EMS系出同门，却根据阿里巴巴电子商务的特点专门打造，其江浙沪互递起价只有10元，此前在淘宝的推广就大获成功。 “还有6家跨国会展公司和多家物流公司有望今年牵手阿里巴巴。”阿里巴巴国际业务运营总监倪亮对《商务周刊》说。类似的好消息还有很多，2007年5月，阿里巴巴分别与香港建发国际(控股)有限公司、美国美亚保险公司、美国邓白氏信息咨询集团签订战略合作协议。这些国际贸易行业各个环节上的巨鳄将向阿里巴巴旗下各公司的用户分门别类地提供深入服务。 6月份，阿里巴巴的网商发现，阿里巴巴网站最上方的一栏推出了一个“商务服务网”。打开链接，会发现这里涵盖了24个第三方服务频道，包括知识产权、进出口配额、人力资源、贸易信用保险、法律、酒店预订等等，频道内的服务提供商，本身也都是阿里巴巴“诚信通”的会员。 至此，阿里巴巴通过战略合作伙伴的方式，把阿里巴巴的交易平台拓展到融资、信用、保险、会展等领域。阿里巴巴整合内部网商资源，实现网商互助的“商务服务网”也显示了威力。 2004年才加入阿里巴巴中国供应商的台湾人刘植2006年获得阿里巴巴十大网商称号，他旗下佛山塑杰贸易有限公司生产的高档人造石面板100%出口，年销售额3000万元，在阿里网网商圈内颇有号召力。刘常被阿里巴巴邀请到各地给其他网商分享如何进行客户管理、进销存如何统筹、如何更有效率安排物流等等。最近，刘植意外发现自己的“第二职业”遇到了对手——阿里巴巴的“职业经理人助理”。 刘植的震动是从今年４月阿里巴巴网和淘宝网推出“阿里软件”系列免费试用版开始的。这套软件包括内贸版、外贸版和网店版。“其实它根本就不是一个软件，而一个虚拟职业经理人。”刘植试用后大为惊讶。 阿里软件于今年１月成立，作为马云旗下“达摩五指”中最新的一指，阿里软件总裁王涛对阿里软件的定位是：把电子商务延伸到中小企业内部，提供电子商务营销工具、客户管理、进销存+财务、供应链管理等软件工具。他对《商务周刊》解释说：“从中小企业的角度看，实际上把本来由企业完成的部分管理与营销功能外包给阿里巴巴。” “如果我刚开始做外贸的时候有这么一套东西，根本不用摸索这么长时间。”刘植感觉他刚刚熟悉的阿里巴巴又在发生变化。 “任何人都可以像登陆邮箱一样进入自己的企业数据库，所有的企业信息化功能都可以轻而易举实现。我们使命就是让天下没有难管的生意。”王涛介绍，有了阿里软件，企业不需要再购置任何专业设备，只要能上网，就可以随时随地管理企业，费用只有原来投入的1/20。 “马总用‘Workatalibaba’来概括未来５年内的总体战略。但现在来看Work的概念还不能完全概括我们正在做的事情。”负责阿里巴巴社会教育工作的阿里学院总监张璞说，他们也在讨论是否再找一个更准确的说法。 “我负责的B2B部门的目标就是转变为一个综合交易平台，凡是中小企业需要的，我们都会设法满足。”阿里巴巴集团执行副总裁兼阿里巴巴网总裁卫哲透露，如果市场上已经存在专业服务商，他们会采取直接引入的方式，但前提是这些服务商必须能够接受电子商务世界的规则——为小企业做大事。 “我们最终设想的实际上是一个生态系统的概念，而非简单的供应链概念。”他说。 事实上，传统市场体系中，企业运行的各种要素要么在内部实现，要么在外部市场上从专业供应商那里分别购买。然而对大部分中小企业来说，传统秩序下的市场资源越来越向大公司倾斜，而卫哲认为，在互联网时代，信息和营销成本降到最低，加上互联网本身带来的组织化，中小企业族群反而获得了与全球巨无霸较量的机会。 马云正在构建一个全新秩序的世界，随着阿里巴巴平台疆域的不断拓展，可以看见的是，在企业管理、融资、会展等等这些中小企业无法触及的专业服务领域，阿里巴巴采取了自做、战略合作、网络互助三种形式。但无论哪一种方式，都无一例外地比旧有市场模式有更高的效率和更低的成本——而这也正是最具吸引力的地方。 商务即电子商务 正在构建一个新商业世界系统和秩序的阿里巴巴，在外界看来，本身也是从一个弱不禁风甚或思路不清的小企业发展起来的。马云经常提醒身边人说，阿里巴巴脱离中小企业也只是这两年的事情。但他一直强调，阿里巴巴知道自己要做什么，不做什么。早期曾经投资阿里巴巴的一位风险投资家告诉《商务周刊》，阿里巴巴在创业早期就基本确定了企业的长期战略，并始终按照战略在诱惑横行的互联网行业做着大舍大得的抉择。按他的话说：“这个过程一波三折，很有点戏剧性。” 阿里巴巴公司事务部总监周岚是马云第一次创业“中国黄页”时的老臣，她推销出去了马云的第一单生意。在阿里巴巴创业之初，周岚负责给客户联系酒店和票务，随着客户的增多，2000年，阿里巴巴曾经打算开一个机票服务网站。 “现在想想，如果持续做下去，说不定我们就是现在的携程呢。”周岚半开玩笑地说道。马云在第二年就砍掉这个很有前途的业务。在周岚看来，阿里巴巴快速发展的过程中，类似的诱惑和选择不计其数，如果走了另外一步，或许阿里巴巴就不再是现在的样子。 2000年马云收到来自日本软银2000万美元的风险投资，这笔钱对一个小公司的意义不言而喻。当时公司不过100来人，被马云戏称“阿里巴巴一百单八将”，刚刚确定了要专注做电子商务。 来听听阿里巴巴国际公关部副总裁李博达的回忆。李博达2000年加入阿里巴巴，当时马云刚刚登上《财富》杂志封面，豪气万丈地在全球范围内收罗互联网的顶尖人才——他们大多成名于硅谷，毕业于哈佛、斯坦福等令人眩晕的学府。阿里巴巴做了一个全球规划，面对一个广袤的世界版图，马云并不像他显现的那样“狂”。马云强调自己是创始人，而不是职业经理人，被挖过来的这些人被安排在香港掌控着整个阿里巴巴的运行。李博达记得很清楚：“马云当时对我们说，我很相信你们，我只是一个英文老师，没有太多经验。” 但事实证明，很多空降的高管并不了解中国的情况，技术精英们对电子商务的理解也过于理论化。香港高管团队从麦肯锡思维方式考虑阿里巴巴的战略，告诉马云应该建一个交易平台，企业贸易的所有环节都放在阿里巴巴一个平台上。这是后来马云所提的“Workatalibaba”的最早由来。
但是，当时绝大部分企业刚刚半信半疑地尝试网上交易，并不需要一个全面的贸易平台。“他们不要加一个中间人，只要阿里巴巴介绍买家，具体会不会成交，由他们自己决定。”李博达总结，“就像交友网，你负责介绍，相亲和结婚是人家自己的事，他们只需要一个媒人。” 张璞当时在人力资源部工作，对此也印象深刻。他回忆，阿里巴巴的市场推广很快陷入一个难题：无法向客户解释阿里巴巴到底要做什么。海外事业部经历短时间快速发展，一度在硅谷设立事业部，但随后迅速跌到低谷。马云最后被迫进行了裁员，留守的员工开始B2C(BacktoChina)。 马云总结这段不成功的历史时说，并不是这些人不好，但好比你要给一辆自行车加上波音747的飞机引擎，能飞得起来吗？ 从2001年开始，马云决定听从客户的意见，回到最基本的信息交互业务模式。2001—2002年，是阿里巴巴彻底回归本土化的阶段，也是阿里巴巴置之死地而后生的关键时期。这两年，马云挥泪撤掉海外事业部，大量采取“零预算”和口碑传播的推广方式。而2001年中国加入WTO，也在客观上拉了处于悬崖边的阿里巴巴一把。4万元年费的“中国供应商”受到急于在海外找到卖家的中小企业热捧，而“诚信通”的收费也被市场逐渐认可。2002年年底，马云赚了几十万元。2003年，阿里巴巴实现“每天100万赢利”，2005年，则是“每天纳税100万”。 事实上，马云始终没忘那些硅谷精英向他描绘的“在阿里巴巴平台上实现全贸易环节”的诱人愿景。缓过一口气来的马云，自己提出了一个概念：“Workatalibaba”。 张璞回忆，大约在2004年，马云有一天突然相当兴奋的告诉他：“你要知道，我们要做的是所有商人生存发展的一个平台。”这是马云第一次在集团内部提出这个想法。 每个企业都有各自所需和相对应的平台，除了信息交流怎么可能成为他们共有的平台呢？回忆起当时的情形，张璞说大家听了都“没感觉”，不知道马云嘴里蹦出的是一个什么邪门的想法，老成执重者规劝他们的带头人不要“好了伤疤忘了疼”。 但是一个人的到来，让“Workatalibaba”这个虚无飘渺的概念从战略层面得到了系统的讨论和梳理。这个人就是被阿里巴巴上上下下尊称为“曾教授”的曾鸣。在很长的一段时间内，曾鸣在阿里巴巴集团内部扮演着军师的角色。 “马云一开始就把网络当作一个工具，所以能跳出去看清互联网企业的本质。”曾鸣对《商务周刊》回忆，马云很快就找到了自己的定位——阿里巴巴不是互联网公司，而是一家服务性公司。因此，怎么利用互联网、提供什么样的服务，是他考虑很多问题的出发点。 作为长江商学院的专职教授，曾鸣在管理学界以精通企业战略闻名，他对世界范围内企业战略案例了如指掌，还对中国最优秀的企业，如海尔、TCL、华为等，有近距离的观察。他对企业战略的一个著名论断是，一定要对产业终局做一个准确判断，然后倒推企业的战略，以及具体策略的制定。 从2003年开始，曾鸣受马云邀请担任阿里巴巴的首席战略顾问，负责组织阿里巴巴的高层每年开不少于10天的战略会。参与者包括马云和主要业务的负责人。这样的会议，一般在年初的时候会根据长期战略分解得到该年度目标，每季度则会对上次的目标进行回顾总结，判断是否偏离了产业终局的方向。从一开始，“Workatalibaba”就被纳入战略会的主要话题反复讨论，战略的具体内容逐渐清晰起来。 曾鸣曾广泛研究革命性创新的技术影响世界的路线图，他发现，无论是瓦特发明的蒸汽机，还是爱迪生发明的电灯泡，这些伟大的发明都是经历了20年的风雨之后才真正开始改变世界。 “互联网也不例外，过去的10年，互联网还停留在技术导向层面，现在要回到互联网的本质，即作为一个技术革命真正改变世界。”曾鸣所能看到的产业终局是：商务即电子商务。 “这意味着，互联网由信息交互工具变成凝聚新型产业组织模式的中心。”曾对《商务周刊》说。 2005年以前，阿里巴巴对“Workatalibaba”的设想，依然是围绕如何让商务活动的主要环节在网络上实现。其中2003年诞生的淘宝网，用来打通企业与最终用户的界限，形成一个封闭完整的电子商务市场；2004年诞生的支付宝，用来解决网上交易的信用问题。但在生意之外，中小企业另一些棘手的事情，比如融资、人力、管理等等，还没有作为一个战略性课题纳入“Workatalibaba”的范畴。甚至已经延续了5年的阿里巴巴网B2B业务模式也没有根本变化，还停留在信息交互的阶段。 2006年中旬，整个阿里巴巴集团的主要业务齐头并进，继续扩大在行业内的领先地位已成事实。到年底摆在马云面前的成绩单是，淘宝的C2C交易额达到169亿元人民币，占整个中国C2C市场的80%；支付宝占第三方支付工具的市场比例也达到50%。而B2B的阿里巴巴网，其交易额“比第二名到第10名加起来都要多”，企业用户达到2000万的级别。 但至此，阿里巴巴依然还仅是一个行业内的巨无霸企业。 量变终于带来质变。阿里巴巴坚持的综合性平台虽然在近几年来受到垂直行业网站的挑战，但其综合性也给中小企业在采购、销售、内外贸以及不同行业之间留有辗转腾挪的空间，加上阿里巴巴与淘宝的不断融合、对接，阿里巴巴平台上的中小企业用户产生了巨大的聚合效应。最直接的表现就是，越来越多的资源开始主动靠拢阿里巴巴。 2006年年中的战略会上，阿里巴巴高层开始决定改变以往各块业务线性发展的态势，首先要进行的就是盘清现有的资源，把分工明显的几个业务分拆成独立公司。同时，决定进军中小企业的软件市场。 在这种背景下，阿里巴巴主动完成了被马云称为“有史以来最大规模的一次拆分”。显然，在他看来，阿里巴巴从改变本行业，到改变若干行业，又发展到了改变万千企业做生意的平台的时机成熟了。 标准化 2006年10月，阿里巴巴即宣布对集团大规模架构调整，但直到2007年初才开始正式启动，到3月份基本拆分完毕。整个拆分工作由马云制定方向，COO李琪和CFO蔡崇信两位以运作和细节见长的组长领导一个拆分委员会，有条不紊地进行了两个多月才得以完成。 拆分后的阿里巴巴集团下设5个全资子公司，包括B事业部的阿里巴巴网和阿里软件，C事业部的淘宝网、支付宝和雅虎中国。卫哲、王涛、孙彤宇、陆兆禧、曾鸣分别担任这5家公司的总裁，同时兼任集团资深及执行副总裁。5家公司以细分客户为导向，在内部不同程度重组成事业部制，事业部负责人级别为阿里巴巴集团副总裁。 随后，５家公司成立董事会，马云分别担任５家子公司的董事长以及集团董事局主席，同时还兼任集团CEO。不过此时的马云对5家公司进行了充分的放权。 “马总的主要精力在三个方面：战略、价值观、人才。”支付宝公司总裁陆兆禧说，5家公司总裁在财务、人才以及新业务规划方面都拥有自主权，“拍板”的时候越来越多了。 “有的公司分拆完了，牌子一挂，两个老总就只看自己的地盘了。但阿里巴巴随便你去哪个公司，都能感觉到还是一家人。”淘宝网总裁孙彤宇指出，与分拆同时进行但逆向操作的，是阿里巴巴“达摩五指”内在资源的打通，5个业务之间的关联性反而更强了。 分拆、打通的过程，实际上是把整个阿里巴巴集团的平台标准化，以更有效率地去改变、影响传统的市场边界。 这其中，最年轻的阿里软件的责任首当其冲。2007年初，阿里软件首先将之前分属淘宝网和阿里巴巴的即时通讯工具“淘宝旺旺”和“贸易通”统一为“阿里旺旺”。在此基础上，阿里软件总裁王涛又主持推出阿里软件网店版、内贸版、外贸版。到目前为止，已经有40万的淘宝和阿里巴巴用户在体验这些软件，这意味着有40万用户纳入到阿里巴巴标准化平台之中。 王涛指出，阿里巴巴网“诚信通”会员企业的信用记录之所以受到银行的青睐，就是因为其本身就是一个标准化的产品。“因此，只有内部全部打通，不同平台的标准一致，所有客户的管理趋于标准化，第三方服务的成本才能降到最低。”他对《商务周刊》说，“阿里巴巴作为一个平台的意义也正体现于此。” 阿里巴巴集团旗下“支付宝”、“诚信通”和“中国供应商”用户的诚信记录与认证也已经打通。现在任何一个在阿里巴巴网上的商家，可以直接到淘宝上开店；而淘宝卖家也可以把自己的信用摆在阿里巴巴网的货源商面前。 与此同时，支付宝公司尝试近期在阿里巴巴网站推出小额的支付宝第三方担保。陆兆禧指出，对于那些不愿花费信用证的小企业而言，第三方担保的结算方式，加上支付宝正在和工商银行谈判的“7天应收账款质押贷款”，中小企业最为头疼的货款安全问题将得到很大程度上的缓解。 更高层次的打通则来自５月刚刚更名的中国雅虎。动荡了一年多的原雅虎中国在马云和曾鸣的艰苦调整下，在2007年3月重新确定了基本的团队和战略框架。 新的中国雅虎定位于生活超级搜索引擎，试图利用其社区、咨询、搜索、即时通讯来打造无数自发的网络社群，然后在将来，中国雅虎的搜索能与阿里巴巴的其他四指相通，从而产生最大的“合力”和“合利”。 在整个整合过程中，阿里巴巴得以清楚审视自己的内部资源，为突破自己原有的线性发展模式摸清了家底。作为一名因为并购而加入阿里巴巴的“外来户”，中国雅虎总裁助理万箐清楚地看到这一变化的轨迹。 万箐早在3721未被雅虎中国并购时，就负责3721的BD业务（业务拓展），她当时的老板周鸿对传统广告投放不感兴趣，即使转任雅虎中国CEO之后，也几乎把所有的市场推广任务都委任给BD部门，万箐的任务就是利用雅虎的产品线与相关行业的企业进行战略合作，共享客户资源。在互联网公司的大本营北京，万箐所负责的BD业务独树一帜，甚至在雅虎中国被阿里巴巴并购之前就因为资源合作而结识了马云。 过去的一年半里，雅虎中国几乎每一个产品线都遭遇了大幅度的摇摆，但万箐负责的部门却由原来的10多人扩增到40多人，并在进入2006年初开始承担整个阿里巴巴集团的业务拓展工作，负责5家公司产品线资源的整合以及BD团队建设。这是雅虎除了搜索技术之外，为数不多向阿里巴巴集团反哺的管理经验。 从万菁的角度看，阿里巴巴之所以能够成功，与其扎根民营企业的沃土浙江有关，这使得阿里巴巴非常重视用户体验，依靠运营的内功把企业做起来。而从BD的角度来看阿里巴巴所处的阶段，万箐觉得无论是从品牌影响力还是从自身的发展程度来讲，阿里巴巴必须要让对外合作更加开放。她认为，这是阿里巴巴再次迎来质的飞跃的关键。 “雅虎以产品线丰富著称，阿里巴巴集团挖掘出来的资源则更为丰富。面对这些还未充分利用的财富，阿里巴巴从上到下拓展合作伙伴的观念越来越强烈。现在集团逐渐拿出自己的核心资源，做一些实际的推进。”万箐说。 这其中，风头最劲的阿里巴巴网专门设立了市场与业务发展部，有一名专职副总裁负责阿里巴巴网的战略合作伙伴计划，与建行合作的e货通就是代表产品。而在重新划分的ICBU（国际事业部）、CCBU（国内事业部）两大事业部里，也分别设置业务发展部，负责国内外的业务合作计划。 卫哲把“Workatalibaba”的概念在阿里巴巴网进一步细化到三个方面：首先，B2B实现在线支付（B2B一直是信息交互平台，交易通过线下完成）;其次，在阿里软件的平台上实现中小企业的管理和营销；第三，要把一切与中小企业相关的服务整合到阿里巴巴集团的大平台上。 随着集团与5家公司的框架确立，万箐“传帮带”的使命也告一段落。她介绍，目前5大公司各自成立了独立的BD部门，较之一年前已经羽翼丰满，只待展翅高飞。 阿里巴巴的延长线 拥有一个相对标准化、并有足够能力改变更多市场边界的平台之后，什么才是决定阿里巴巴走多远的关键？ 马云曾对招商银行行长马蔚华表示，阿里巴巴现在处于一个风平浪静的阶段，但同时也面临着最大的挑战。挑战恰恰来自B2B、C2C和支付宝平均近80%的占有率。马云认为，这个垄断如果是小市场规模的垄断，最后造成市场做不起来，其面临的挑战是灾难性的；而市场如果做起来，领先者的增长速度下降则意味着平台失去优势。 过去的2006年，由于来自竞争对手的挑战，阿里巴巴B2B和C2C业务多少都呈现了一定的疲态。基于这种判断，马云不断督促卫哲和孙彤宇要勇于挑战更高的目标。 卫哲同样是一个视速度为生命的狂人。“一个被讲滥了的管理故事：当你遇到老虎时你只要比你的朋友跑得快就行了。但我认为这是错误的，我们应该比老虎跑得更快。”卫哲把市场份额当作老虎，他说：“如果眼光停留在对手身上，而没有老虎跑得快，实际上就是落后了。” “相比较此前连续三年交易额每年增长10倍，2006年我们只增长了3倍多。整个C2C市场还只是处于婴儿状态，我们唯一的目标是尽量抢占市场份额。”被马云同样寄予厚望的淘宝网CEO孙彤宇把今年的交易额目标定在400亿元，2009年以前达到1000亿元。这将超过中国传统零售行业的老大上海百联，以及黄光裕的国美电器。 马云则要求，在未来两年内，淘宝和支付宝要全力配合，迅速抢占交易量，成为中国最大的零售企业。10年内，马云希望淘宝成为全世界最大的零售业。 “我们未来的对手是沃尔玛。”马云说。 马云的判断是，淘宝网和支付宝的配合使交易量一旦突破1000亿元，加上B2B业务保持现有的增长，那么整个中国会因为电子商务发生天翻地覆的变化——阿里巴巴将真正改变整个中国的零售和贸易，甚至影响中国人的就业机会。 一年前，马云曾对问他到底要做什么的人说，我现在正在搭门和窗户，等柱子立起来你们就知道了。从现在看来，阿里巴巴像高手下棋一样散布的棋子还没有围成真正的大模样，柱子也还没有竖起来。这家以服务型企业自居的“互联网公司”到底会给世界带来什么？马云的大脑，究竟有多大？ 在杭州创业大厦的6楼，马云办公室的对面，是整个阿里巴巴集团的实时数据监测室。一面墙大的黑色屏幕上，蓝色和红色的数据图无声闪烁着。马云每次上班前都要先到那里看一下，而每次出办公室，首先看到的也是这个类似黑客帝国里的数据墙。 2007年，这个数据墙的最中间多了一张航拍世界地图，随着发生在世界各地的每一次交易而随时翻转变换，好像一架战斗机在巡视自己的领地。 一群布道者与他们面临的挑战 一个价值观驱动的企业，最大的挑战来自快速发展过程中价值观的传承 商思林 冯禹丁 李淑仪 布道者马云 2000年底，马云为海外市场的冒进付出了沉重代价，不得不亲自去撤掉一些海外事业部。当时负责阿里巴巴海外业务的李博达陪马云去美国裁员，有10名员工必须离开公司。此前马云同意去美国和香港听听这些专家的意见，但最后却是要去裁掉这些人。马云当时打电话给李博达。李博达至今仍记得电话里那个充满激情的老板好像有点哽咽：“你说我是不是不好的人？” 那一年，马云在当时的COO关明生帮助下，建立了阿里巴巴的九大价值观体系，提炼后成为众所周知的“六脉神剑”，即客户第一、团队合作，拥抱变化、诚信、激情、敬业，再加上“让天下没有难做的生意”的使命和做一个百年的伟大公司。阿里巴巴的内在驱动力逐渐搭建完成。但“好人”似乎才是阿里巴巴繁花似锦文化下边最底层的那个标准。 此后的马云带领阿里巴巴闯过无数险关，18人创业团队以300、500、1000，2000人的速度扩张，到今年将达到7000多人。当年创业的湖畔花园二层上一套三居室，成了阿里巴巴新武器的孵化地，淘宝、支付宝、阿里软件都秘密诞生于此。马云希望从这里出来的业务都能够“根红苗正”，也希望每一名新加入的阿里巴巴人能够体会在创业之初就确立的价值观和使命感。 事实上，这么多年来，每一名新人都会在入职培训的时候听马云畅谈阿里巴巴价值观。 6月3日，周日。马云从日本返回杭州第二天，阿里巴巴正有一批重点培养的干部培训班开班，马云要和他们聊聊。2007年，仅阿里巴巴的B2B业务就要招2001人，加上老员工的培训，集团HR的培训部门每个月都要举办4、5个班。每个班马云都要抽时间做一次交流。 “我们在2002年生意最难做的时候，明确宁肯公司就算倒闭也绝不给任何人回扣。那是我们的遵义会议。我们还拒绝了网络游戏、色情暴力、不良短信业务。我希望我们的员工永远不要担心晚上公安局、税务局、工商行政管理局来查禁我们。 “如果你发现我们公司的任何政策违背我们价值观的任何一条——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、刻苦，你马上写信给我的信箱，我们如果发现事实一定会改正。任何政策一定围绕我们的价值观，使命感和共同目标……” 马云在2007年年会上指出：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。” 为了让这一价值观得到传承，阿里巴巴采取了价值观与业绩各占50%的独特考核机制。 2001年以前，马云强调的是过程导向，阿里巴巴内部一片“浪漫主义情怀”。但经历了互联网泡沫后，阿里巴巴在2002年全力谋求赢利，此时业绩导向被明确提了出来，结果当年真的见到业绩。2003年，“中国供应商”的发展呈现爆炸式增长。马云曾被认为“疯了”的每天赢利100万元的目标，到年底竟然真的实现了。业绩暴增的同时，阿里巴巴的服务质量却有所下降，有些中国供应商用户等1个多月都无法上网。阿里巴巴从那时起开始大量招人，直到今天都未放慢脚步。 当时还做一线销售的现阿里巴巴集团副总裁彭翼捷回忆，马云为了防止过于业绩导向使公司偏离了最初的使命，在2003年把价值观分解成30小条，每个小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。如果价值观不达标，业绩再好也会被公司淘汰。同时，员工的每次提升同样需要考核价值观。 2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工也都需要进行这个考核。 “从来没有遇到过一个公司的老板如此重视人才和价值观。”阿里巴巴集团资深副总裁兼HR总监邓康明举例，大多数公司的董事会层面上通常是讨论业务发展策略、战场策略、产品开发策略，而在阿里巴巴，即使是董事会会议上，马云也要用很长时间来谈人才的问题。马云甚至在谈到业务话题的时候会说，先停下来，我们要先看看人力资源策略到底是怎么样的。 卫哲职业生涯遇到的第一个老板是证券行业的开山式人物管金生，在他看来，马云和管一样都是一个行业的布道者。因此卫哲非常理解马云为何对价值观和使命如此坚定不移的推行和示范。“你在做一个谁都看得懂的行业的时候，使命感不一定要这么强，因为都知道我们在做些什么事情。”他说，“但电子商务行业如果没有这种强烈的使命感驱使的话，你经常会迷茫，失去方向和动力。” 卫哲指出，有了价值观驱动后，阿里巴巴的每一个人都是狂热的布道者。尤其是对销售人员而言，每天会被拒绝几十次，甚至上百次，如仅停留在签了几个单子的基础上，阿里巴巴就不可能有今天。 “我经常说我们员工今天打了多少个电话，一单没有签也不要觉得一事无成，你又为中国的中小企业进行了电子商务的辅导，它总有一天会使用的。”卫哲说。 官僚体系与官僚主义 因为要在全国布局分公司，卫哲领导的B2B部门在2007年就要招2001名新人，其现有的员工只有3000多人。“你价值观再好，也肯定是被稀释的，只是你做得好能够一下子被稀释得少一点，再慢慢的能够恢复过来。”卫哲认为，这种挑战对于任何一个快速成长性的企业都存在，这需要一个系统来慢慢回灌。 “我们在一开始就尽量寻找与我们价值观相近的人才，这样可以有效提高‘存活率’。”阿里巴巴网人力资源总监陈莉介绍，阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有3个月的“师傅带徒弟”和HR（人力资源）关怀期，入职6—12月后还可以选择“回炉”接受再培训。 尽管预先有了一系列对策，马云还是注意到了一些令他感到忧虑的地方。2007年的年会上，马云说他看到很多干部出现官僚主义，“虽然不是普遍现象，但具体的事情很多”。他还看到干部离客户远了，因为这一年马云收到了客户很多信。 “这些信让我在反思，是不是公司大了，我们确实应该离客户远一点。”但他认为，“我们公司还不大，我们公司才5000人，我们会到10万人，会到15万人，现在才是8年的公司，我们还有92年要走。” 马云指出，在2006年，阿里巴巴的价值观提的少了，干部很多时候把价值观作为考核员工的工具，而不是检查自己思想的东西，价值观不是真正从心里面出来的。他甚至略带伤感地说：“我越来越寂寞。原来创业的时候，我们平时还会找周末时间下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。” 卫哲认为，这正是马云可敬之处——他善于及时发现刚出现苗头的事情，并迅速扑灭。“随着集团结构的调整和层级的增多，官僚体系要建立起来是正常的。”在卫哲看来，官僚体系本身是中性词，是每个公司成长中必须经历的阶段，“但如果把价值观深入继承，官僚体系就不会出现官僚主义”。 邓康明坦言，马云所说问题的原因在于，去年一年尤其到年底，整个公司在业务成长上面的压力很大，加上在业务管理方面，事业部和区域的重新区划带来新的压力，在3—5个月内，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。 这种情况引起了马云和卫哲的高度重视，在二人的过问下，B2B部门制定了“修养生息”的政策，主要内容有：三个月内，公司不再谈强调指标，而是谈业务流程的改善，谈如何提高效率；第二，在7月份把派到全国各地组建分公司的员工全部拉回杭州，做一些party，多交流；第三，在工作量中拿出一些时间给员工做一些培训；第四，要求管理层以身作则，不能把员工周末休息的时间用来开会。 “所谓休养生息，就是控制时间不要让员工太累，同时加强培训，充充电缓一缓，加强优秀价值观案例的表彰和推广。”邓康明说。 另一条线：政委体系 除休养生息之外，邓康明寄希望他负责筹建的“政委体系”发挥更大的作用。邓康明介绍，正是由于“政委体系”不断向上反映业务一线的情况，才导致“休养生息”政策的产生。现在阿里巴巴的HR（人力资源）部门共有100多人，其中有70多人是属于一个有别于其他公司的“政委体系”。 “政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。 2005年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的极大兴趣。两部热播电视剧脉络类似，都讲到了人民军队从小到大的快速发展过程中，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。这两部电视剧给马云很大启发，马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根据地，步入快速发展的阶段。马云专门买了几十张DVD发给总监一级的管理层，要求仔细学习“打磨璞玉”的本领。 事实上，2004年年底，阿里巴巴的HR部门正在做一件类似的事情，他们打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套HR系统改名为“政委体系”。 政委体系从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档;往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了B2B的HR总监，HR总监直接向邓康明以及马云汇报。 这套体系在2007年集团分拆后也部分拷贝到其他几家公司，但仍以B2B业务最能体现政委的作用。 以B2B国际业务部（ICBU）东一区“政委”张菲菲为例，她所负责的区域包括杭州、金华、绍兴、嘉兴四个城市，共239名销售人员。每个城市都有一个区域小政委直接向她汇报。她的搭档，东一区的“司令”，高级经理关兆麟的办公室就在她隔壁。 张菲菲所在办公区的“硝烟”气息丝毫不亚于《亮剑》。办公区到处挂满的锦旗上写着各个区域团队的花名，比如“野狼站队”、“天下第一”、“东一王牌”，分割出不同销售团队的“战壕”。她的手机不时传来B2B短信平台的报捷声。张菲菲介绍，阿里巴巴要求政委必须熟悉业务，这样才能与该区的“司令”配合默契。张菲菲用了两个多月的时间熟悉业务，还曾亲自跟随销售员拜访客户。 “有一次跟业务员去拜访客户，那个工厂非常偏，到处破破烂烂，老板穿一个大裤衩蹲在地上，我们也蹲在地上跟他聊。”她感慨到，“你如果不去，永远不知道中国这些小企业是什么样子，更不可能帮销售分析问题。” 晚间11点的时候，她所在的东一区各区域的当天销售业绩将会汇总到她和“司令”手中。她刚刚设计了一个“春秋五霸”的活动，把各个区的成绩按照不同的排名做好，发到各区区域经理手中。“一会儿我就能收到大家响应的邮件，气氛非常热烈。”她说。 激励团队只是她的职责之一，她的工作还包括负责东一区销售人员的就地招聘、培训、保持存活率，组织人文活动，保持每周召开一次4名小政委的电话会议，了解杭州外区域销售人员的状态。“东一区所有的业务会我都能参加，所有的数据也都经过我这里。”张菲菲介绍，包括区域内的招聘、提拔、重大市场活动，都需要她和司令共同商量完成。 “但司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策在东一区什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓康明介绍说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。” 张菲菲有一个“特权”——当然也是她的职责所在——是可以绕开“司令”召开新入职人员的圆桌会议，听取他们希望得到的帮助以及意见，并将这些意见整理反馈给“司令”或者上报给上级HR。 张菲菲一个非常重要责任是代表公司，保证公司的基本价值观和各种规章在区域贯彻执行。比如阿里巴巴针对销售人员有“十八天条”，触犯者将予以除名。张菲菲对触犯者有一票否决权，既使B2B管销售的副总裁出面也不能否定她的决定。这项制度的设计来自最高层。邓康明解释说：“这实际上起到了很大的制衡作用，能够使得公司最高层时刻了解一线市场和团队状态。” 卫哲认为，政委体系对于他所负责的处于高速扩张期的B2B业务尤其重要。“政委体系的作用体现在政委和业务非常贴近，对业务非常熟悉，是拿枪打仗的，而不是指挥做政治工作的。”他说，这样有利于了解市场，能够在第一线就地支持招聘数量和培训质量问题。 卫哲透露，阿里巴巴的政委和员工的比例高达1：40，是一般跨国企业HR与员工总数比的2倍多。卫哲认为，这是特定时间和阶段下的比例，“尤其在高速成长的时候，是真正需要实现人力资源和战略先行的阶段”。 据邓康明称，马云正在组织集团的中高层，一起制定一个决定阿里巴巴未来百年走势的《基本法》。这将是对阿里巴巴企业文化和战略框架的一次完整总结。
