爱华网高绩效企业的过人之处在于他们总能做出一些重要决策，以确定正确的战略方向及制胜的市场聚焦和定位。这种让人艳羡的优秀决策能力源自何处
埃森哲公司首席战略官/TimBreene、埃森哲英国战略小组合伙人/DavidMann、埃森哲高绩效企业研究院高级研究员/PaulNune（供《IT时代周刊》专稿）
部分高绩效企业的成功让人艳羡——他们设定战略方向时头脑十分清醒，做出重大决策时尤其如此。他们看起来永远在合适的时间处于合适的地方：当一个市场成熟时，他们已准备好推出下一个热门产品；当购买趋势使客户转到不同的方向，他们则等在终点；当他们取得新业务时，他们会明智细心地对待。所有这些，证明高绩效企业在进行市场聚焦和定位方面高人一筹，他们对于经营战略中的“在哪竞争及如何竞争”具有优秀的决策能力。 不过，在这些重大决策的背后，靠的是早已练就的，能及时做出小决策的卓越能力。我们研究发现，当公司首先致力于在以下3个关键战略决策领域得到正确答案时，他们会更加准确地确定市场重点和定位。 如何应对今天和明天 根据研究，高绩效企业能取得长时间的成功主要是注重保持2种能力的平衡，即在今天的市场条件下取得成功的能力与发现并强有力地进入新市场的能力。并购仍是许多公司战略工具的组成部分，但仅仅通过收购就能取得高绩效是少见的。我们的研究表明，许多公司错误地认为规模是提高绩效的方法。事实并非如此。无论处于什么规模水平和行业成熟度，企业必须始终强调有机发展。 不过，保持长期有机发展并非易事。决定将公司的经营范围扩展至新的业务领域，或扩张至相关市场或新的地域，必须基于对众多因素的明智评估。然而，在高绩效企业中，我们发现了一种独特的智慧——在做出决策前，不断谨慎地用2个重要的筛选标准来筛选机会：能力的极限以及多种战略前景。 “可行性”的边界 每个高绩效企业都受着某种成功愿景的驱动。然而，我们发现这些企业可以被称为“现实主义梦想家”——他们将自己推至能力的极限，但不会超越极限。 每个企业的战略和愿景中都有一种“可行性”边界，并且高绩效企业对于这一边界的位置具有强烈的直觉。例如，曾经主要以生产小型轿车著称的丰田汽车公司便成功地扩展了边界，现在正享受着雷克萨斯（Lexus）豪华品牌所带来的巨大成功。 微软公司是最善于做出有远见的战略定位的高绩效企业之一。并且，经过观察，这些战略定位是可行的，因为他们充分利用现有的能力。例如微软的家用游戏主机产品Xbox。索尼的PlayStation2（索尼于2000年3月发售的一款家用游戏主机，简称PS2）游戏上市1年后，微软于2001年引进游戏终端。当时，进入游戏领域是一个大胆的举动，但微软相信自己拥有营销和分销实力以及品牌知名度，能够赢得这一市场。到了2004年最后1个季度，其销量首次成功地超过了PS2，从而表明微软在这一领域并没有超越其能力的极限。 微软还以其它多种方式发掘自身的潜力。利用其台式电脑操作系统方面的优势地位，该公司在互联网浏览器和网站空间领域大刀阔斧地前进，并利用其软件的开发能力和B2B销售渠道来促进其在企业和服务器应用软件方面的活动。 我们必须清醒认识到，今天的可行性边界不一定就是明天的边界。高绩效企业应始终注意能力的构建，并不断将其推向新的、更高的天地。例如，强生公司正在逐步增强其核心业务隐形眼镜方面的能力。公司首先收购了一家小型隐形眼镜制造企业，然后通过许可使用新技术和有效利用供货商降低成本，改进了生产流程，提高了效率。有了能力构建流程，强生于是能够更为自信地将资源用于新业务——一次性隐形眼镜，该产品现已成为公司产品组合中很盈利的一部分。 多种战略前景 主管做出的最艰难的决策是如何进入市场或创建业务，以及有朝一日取代或扩大现有的业务或增强能力。这恰恰是高绩效企业为避免竞争对手和有杀伤力的技术超越自己而采取的措施。 管理学家MerhdadBaghai提出了公司必须努力才能确保长期成功的“多时间前景”概念。前景1指核心业务，大部分观察家会用此类业务定义公司；前景2指新兴的增长业务，这类业务起初会依靠前景1的业务，随着前景1业务销售额和利润的下降，它最终会取代前景1的业务；前景3指投机性和远景业务，即5至10年或更长时间内可能不会有回报的业务。 高绩效企业做出的决策要在3个时间前景内积极实施整体战略，即使那些决策要求极大的额外投资，会威胁到现有业务。高绩效企业的秘密在于，在其财源最充足时就利用其利润为新业务投资，而不是等到资金用光的时候。例如，微软公司就曾利用其核心操作系统业务的现金流，高效应对多个时间前景，建立了在台式电脑应用软件领域的领导地位，同时推出了Office和IE等产品，以及Xbox、MSN和服务器应用软件等相关产品。该公司的战略还包括为众多前景3型活动投资，从知识管理和知识工作支持到教育软件到协作支持到机动装置和移动设备，多种多样。 如何打好根基 观察一株健康的树，你会注意到，它不仅支撑树枝的强壮树干，而且树枝的分布方式可使树最大限度地吸收生长所需的能量。高绩效企业取得成功也有赖于类似的养育与协作能力。首先，他们要谨慎选择正确的产品组合业务。其次，他们必须选择具有独特实力的根基资源，并在整个机构内对这些实力加以利用。例如，宝洁整个公司内共享领导能力、强大的品牌、营销专长、分销网络及新产品开发技能，所有部门都受益。3M公司也有独特的研发能力，并把这种能力分布到所有的业务单元中。 不过，母公司用来调节其业务部门的能力并非总是看得见。强生拥有200多家运营公司，其成功部分来自于分享其强大的文化——基于其核心信仰系统的有特色且难以模仿的优势。实际上，强生在思考收购问题时所做出的一项决策就是要考虑新实体接纳这一特色文化的可能性。因此，强生收购的成功率大大高于行业平均值。
通用电气公司也通过给子公司注入企业文化和企业管理哲学为公司增加了特定的价值。然而这些高绩效企业之所以在培育子公司方面如此成功，是因为这些“软”的价值实际上并非完全无形，它们在各种企业计划中明显可见。如通用电气公司的能力测验和六西格玛培训中心。 高绩效企业还要认识到企业中心的作用并不是固定的，而是与时俱进的。杰克·韦尔奇也许是因管理通用电气公司而理所当然地成了名人，但他真正的成就在于：他真正呵护公司走过了几个截然不同的管理时期，并在每个时期成功地实现了不同的企业目标。韦尔奇对其继任者杰弗里·伊梅尔特的最后指示据说是“推倒重来!”——他20年前从其前任那里也得到了同样的建议。 如何通过组织设计开展竞争 最好的公司注重开发独特的设计和领导机构，巩固已有的竞争优势来源，而不是遵循课本中刻板的设计流程。 高绩效企业对组织设计持有独特的态度：他们知道，设计将反映出企业的现存实力和员工的能力，于是他们利用对员工的深入了解来创建适合本公司的设计。他们知道课本里是怎么说的，但他们也知道拘泥于其他人的组织设计标准会限制公司以不同方式展开竞争的能力。高绩效企业的组织设计会避免僵化，并积极服务于企业多方面的需求。 同一行业中不同企业的组织设计选择会有多大不同？作为研究的一部分，我们对包括消费品在内的几个行业的主要企业的组织设计与运营模式作了比较。研究发现，成功的组织设计有很大不同。例如，对于采购应进行全球管理还是地区管理，或者人力资源和财务等职能是否应进行本地或地区级控制等问题没有“正确”答案。例如，欧莱雅和宝洁对制造部门进行全球管理；联合利华、高露洁-棕榄公司和强生则采用地区制造管理模式。 高绩效企业懂得，其实力不在于组织结构图上的标签，而在于企业执行组织设计的独特方式。诺基亚公司是一个很好的通过特色组织设计控制市场的例子。由于诺基亚的手机软件技术一向很有优势，所以标准化和再用性理念在其文化中根深蒂固。当软件开发出现“模块化”时，开发越来越迅速，成本越来越低：程序师通过改装先前开发的成功软件模块来构建高质量的系统。这一模块学说最终在诺基亚的组织结构中找到了用武之地——在该公司的架构中，业务部门和职能部门是由具有通用能力和技能的人员组成的模块化团队组成的。 我们必须强调的是，高绩效企业的决策能力使其能较好地确定市场重点与定位，但这并不意味着他们不会犯错误。就如同世界职业棒球大赛一样，即使是冠军队也会输掉40％的比赛，甚至产品开发能力最受推崇的公司也有失败的时候。不过，高绩效企业正确认定市场重点和定位的能力意味着他们会比竞争对手更经常地取得成功。 高绩效不是靠运气而是靠努力工作取得的，其中也许有部分直觉因素，但绝不是魔术。高绩效企业始终注重不断做出好的战略决策。最重要的是，持续性和勤奋使高绩效企业脱颖而出。一次成功只有当它能增加再次成功的可能性时才有意义。成功的公司认识到，他们的决策要很好地吸取上一次成功决策的经验。1956年，当Decca唱片公司冒险启用一名来自得克萨斯州拉伯克市的无名歌手——巴迪·霍莉时，这家当时极为成功的公司看起来欣欣向荣；霍莉随后成为最新的摇滚明星。但是6年后，Decca却丧失了与另一群乐手签约的机会，说是“吉他乐快过时了”。这群乐手是谁？就是大名鼎鼎的披头士乐队。
