三元脱脂鲜牛奶 三元的“鲜”速度



    周应

  ERP保证了三元的“鲜”速度,业务部门为此在系统上线前专门燃放鞭炮进行祝贺。

  最近,北京三元食品股份有限公司总经理钮立平悬着的心终于放下来了,继今年4月底三元发布撤销退市风险警示公告、成功扭转连年亏损的局面后;5月30日,三元又推出4款新品,以差异化竞争的策略直指高端市场。这4款新品是极致ESL鲜乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、马苏里拉干酪,囊括了乳制品的4大领域。其中,马苏里拉干酪是第一款由中国企业生产的干酪,之前国内市场的该类产品全部依赖进口。

  王丹:如果信息系统可以支持客户提前订货,而不是需要时才订货,那就可以更好地安排生产,这意味着订单响应速度能更快

  在一系列市场“组合拳”之后,三元的2007年第一季度财报也让钮立平信心倍增,1~3月实现净利润574.14万元,同比增长111.33%,每股收益0.01元。在他看来,此份财报可以看作三元过了2005年~2006年的调整期,成功扭亏为盈后,进入了“恢复增长期”。“到2010年,三元应达到新的增长高峰,重回国内乳业行业第一阵营。”

  “鲜”供应链

  近年来,国内乳制品市场竞争激烈,蒙牛、伊利等全国性龙头企业以及达能等国际巨头对北京市场的大举进攻,使得三元“盘踞”了50年的大本营一度失守,在北京的市场份额由高峰期的80%迅速下跌,成为排在蒙牛、伊利之后的北京市场排名第三的乳品企业。

  大本营失守,加之大举扩张中成本控制乏力,使得三元利润迅速下滑,连年亏损。在几度换帅易将之后,2006年,三元通过内部战略调整来止亏。2006年年初,三元转让了子公司上海三元全佳乳业公司的股权,减少了因其亏损给公司带来的投资损失;随后,三元又把在北京的工厂由7家缩减为4家,并砍掉了一些利润较低或亏损的产品线;此外,还削减了产品种类,确定以利润较高的酸奶、巴氏奶、奶酪等主打产品,进入高端市场。

  这些策略让三元止亏调整初见成效,其2006年与2005年的主营业务收入相差无几,均为近10亿元,但2006年的利润却大幅提升:2005年亏损6197万元,2006年实现净利润1478万元,终于扭亏为盈。

  在三元的财务总监兼董事会秘书杨庆贵看来,前几年的盲目扩张导致管理脱节是三元亏损的重要原因。“2007年,我们的主要任务就是在现有业务扩大的同时,保证企业效益。”2007年伊始,三元就举措频频:对外宣布要引入战略投资者,并签下葛优为形象代言人,开始广告“轰炸”,以刺激销量;对内,则开始了降低成本、加强管控能力的管理精细化调整。

  在内外兼修的过程中,IT被持续调整中的三元“抬”到史无前例的高度,一套旨在保持全公司信息流通畅的ERP系统在经过两年漫长选型与实施后,终于在三元的华冠生产厂和销售公司成功上线。“三元在亏损时,资源有限,花300万元投入信息化,是因为我们的调整非常需要IT的支撑。”杨庆贵说。三元在面对激烈的营销竞争时,销售部门需要在产销间进行更准确及时的沟通,以对市场做出更快速灵活的反应。在三元的组织体系中,营运中心是最着急上ERP的部门。今年3月,当ERP上线前,营运中心的员工特地放了几挂鞭炮进行庆祝。

  三元的营运中心实际上就是它的销售公司,负责管理三元产品的销售和物流配送。三元的主打产品是牛奶,多年来三元牛奶在北京市场一直都主打一个“鲜”字。为了保证“鲜”,它不添加防腐剂、采用低温灭菌技术,因此产品只有48小时~72小时的保质期;即使较长效的酸奶产品,最多也只有17天的保质期。与蒙牛、伊利可保质30天的常温牛奶产品相比,想突出“鲜”的三元牛奶需要更快的订单响应速度。

  为了保证产品当天生产、当天销售,三元选择了直接面对终端客户的模式,以销定产。为了保证“鲜与快”,三元营运中心经理王丹采用了按预测生产、按订单销售的模式。为了让对市场的预测最大程度地接近市场,她在营运中心专门设置了趋势经理的职位,专职负责根据历史销售数据与近期订单数,来预测各种产品的第二天销量,乃至近期销售趋势。而后,营运中心根据这个预测数字向三元的工厂下订单,工厂在第二天早上按照订单将产品生产出来后,会送到指定的配送中心。营运中心从中午开始接收订单,在每天下午4点~6点的销售高峰期结束后开始配货,向相应配送中心发出指令。大约晚上9点半左右,司机就可以拿着送货单出货了。通常情况下,到晚上12点这些早上被生产出来的鲜奶就会被送上各零售门店的货架上,以备第二天的销售。

  与蒙牛、伊利面对大区经销商布货,而后由经销商层层铺货的渠道模式相比,直接面对终端客户的销售模式给三元带来了巨大的压力。三元的营运中心管理着2000多个终端客户、150多种产品需求。每天向它订货的客户有1000个左右,每个客户的订单平均涉及25个品项,每天总计涉及到的主打产品有120多种。随着三元今年大幅广告投入以及对外埠销售的扩张,其客户量还在增加,这意味营运中心有着巨大的计算量。

  在神州数码的ERP上线之前,三元的生产管理是用一套以财务为中心的信息系统进行管理,而销售则采用的是分销与物流管理系统。由于两套系统彼此之间没有对接,产销数据无法实时共享。这造成的数据误差直接导致了库存增加,业务流程的各环节需要花费大量人力与时间才能保证数据的准确度。这直接导致了三元总部对供应链上的关键环节管控乏力,在出现问题后,总部只能进行事后追溯。

  配合2006年开始的战略调整,三元希望新ERP系统能把从采购到仓库、生产、再到出库销售等各业务环节紧密联系起来,形成一个信息闭环,以加强内部控制和“鲜”供应链的反应速度。

  基于管理层与业务部门的强烈需求,三元信息部经理陈燕勇借助ERP实施之际,推广了从信息部到业务部门的重大流程变革。他抽调信息部和采购、生产、库房、销售等各部门的业务人员,共同组成了华冠信息部,进行集中办公。这个团队接受各业务部门和信息部的共同管辖,并对各业务环节进行监控。三元营运中心的ERP系统上线,实现了与生产厂之一的华冠厂的系统对接后,华冠信息部转型为业务管理者。

  想突出“鲜”的三元牛奶需要更快的订单响应速度

  陈燕勇降低了技术人员的比例,增加了业务人员的人数,开始加大对业务的监管力度。现在,这个部门由10个业务人员和1个信息人员组成。那些业务人员身兼双职——平日负责监控各自所属业务部门的运作情况,再将相关业务运营数据录入信息系统。

  办公地点上的物理集中,有效减少了业务流程之间的冗余。如负责采购部门的人在完成采购信息录入后,只需与旁边位置的库管或生产人员说一声,就能将管理流程转入下一环节。这比之前由业务人员上报部门领导,然后再由领导进行跨部门协商有效许多,各业务环节的协同速度大大提高。

 三元脱脂鲜牛奶 三元的“鲜”速度
  速度,速度

  王丹对于ERP的强烈需求,不仅来自要求三元的生产对销售的快速反应,还有一项很实际的作用——化解最令她头痛的促销管理。

  目前,国内乳品行业的竞争日趋激烈,产品促销已经成为一种日常经营手段,方式五花八门、层出不穷。三元在促销上同样颇下功夫,开发了很多柔性促销、分类促销、分量促销方法。王丹脑子里还经常有新的促销想法往外冒,她希望尽可能多想一些促销方式,以供渠道经理和销售经理在一线“应战”时,可以多一些“武器”。不过,花样百出的促销方式往往给三元的财务部门带来巨大负担,“促销品也是产品,促销花样一多,成本就难以准确计算,也难以实现对促销全程和单品项管理”。以前,王丹每当想出一种新的促销方式,就会请来3位专业财务人员计算成本,算出结果通常需要两天,然后才能知道这种促销方式是否可行。当时,为了使销售前端的促销便于管理、减少财务误差,三元一直是营运中心统一制定促销策略,可供一线的渠道经理和销售经理变通的空间相对较小。

  今年,随着三元借助大量广告为营销造势,以实现20%的销售增长目标。这需要终端拥有更多、更灵活的销售策略作支撑,以便在面对竞争对手的各种促销手段时,可以灵活应对。为此,王丹决定将促销策略制定权下放,超市、批发、散户、近郊等各渠道都可以根据本区域消费者的特征,确定主打产品和促销策略。如果没有信息系统的支撑,灵活的促销策略可能会带来财务管理上的巨大风险。为此,三元营运中心在ERP系统中设置了4种基本促销成本计算模式——A赠A、A赠B、A+B赠A、A+B赠C,其他促销方式都在这4种基本方式上再细分。由于有了IT的支撑,困扰王丹多时的促销成本核算得到了圆满的解决。

  三元为了保证一线促销能够得到后台的快速响应,针对北京的交通情况,当碰上堵车、货还在路上时,营运中心仍可以处理客户订单,办理虚拟入库。然后销售人员可以开始计算产品的折价,进行自动配货,配送中心等货一送到就能立即展开配送,这样可以保证订货、送货两不误。

  接下来,王丹希望陈燕勇能帮助她实现提前订货功能,以缓解销售高峰时的管理压力。“如果信息系统可以支持客户提前订货,而不是需要时才订货,那就可以更好地安排生产,这意味着订单响应速度能更快。”

  在三元的“鲜”供应链背后,必须是不断加快的响应速度,只有“快”才能将三元的“鲜”最终落地,三元藉此才能实现于2010年重返国内乳业市场第一阵营的战略目标。

  

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