爱华网抛弃加盟方式，张国伦决心用直营店的“规模+速度”获得第二轮成功
作者：齐飞
40岁时张国伦把家安在了上海，每逢周末，他都会投身到一场激烈的足球赛中。“我们是国内规模最大的连锁体育用品零售商。”“运动100”CEO张国伦用港式普通话表示，他希望公司未来能够像国美在家电零售业里那样，在体育用品连锁行业拥有统治力。 在商场里，建一个上千平方米的店面，经营多种品牌体育用品，“运动100”用6年时间，将这套日益成熟的商业模式复制到了全国14个城市的40家门店里，截至2006年底，“运动100”的年营业额达到7.4亿元人民币。
“运动100”的前身是香港华基泰集团下属的一家体育用品公司，在1997年亚洲金融风暴之前，三个香港的私人投资者接手这家公司并将其更名为“运动100”，取“满分”之意。张国伦1997年开始出任“运动100”总经理，全面负责公司在中国大陆的业务。彼时的“运动100”在中国大陆仅有一家门店，租用的是上海第一百货的场地，开业三年来业绩平平。 企业发展的分水岭出现在2000年。为了更快打入大陆市场，“运动100”与国有的上海一百集团合资，成功“落地”，解决了原来的一些经营资质问题，同时从“一百”方面获得了更多本土零售业的资源。随后几年里，这家原来仅在上海小有名气的体育用品经销商，迅速在全国打开了知名度。 2003年,上海一百集团与华联集团、上海物资集团重组成立了上海百联集团。此后，百联集团和华基泰集团出于不同的原因，分别退出了“运动100”，而张国伦则抓住这一时机成为“运动100”的第一大股东。 2006年2月，兰馨亚洲投资集团向“运动100”注资1000万美元。“3年到5年内，我们会上市，地点可能在香港、纳斯达克或伦敦。”张国伦透露，在上市之前，“运动100”还会进行一轮融资，对方可能是一家战略投资者。 虽然抛出了上市的计划，但“运动100”面前的道路并非一片坦途。就在兰馨亚洲宣布投资“运动100”的2006年2月，欧洲最大的运动休闲品专业零售商法国迪卡侬集团决定发力中国市场。而国内区域连锁商北京宝盛道吉、深圳领跑、沈阳鹏达等也都想从体育经济里分一杯羹。“运动100”希望凭借规模和速度甩开所有对手，但未必能一蹴而就。 面对咄咄逼人的竞争对手，张国伦亮出了自己的优势：直营＋人才。为了维护品牌的高端形象，提高管理水平，“运动100”抛弃加盟店方式，40家店面全部是直营店。兰馨1000万美元的投资到账后，其中的70%被用来铺设营销网络。此外，“运动100”的经营管理团队全部来自专业的体育商品零售行业，“我的竞争对手的人才很多来自快速消费品行业，他们没有我们专业。” 按照张国伦的设想，到2007年底，“运动100”的店数将超过50个，年营业额将达到12亿元。雄心勃勃的“运动100”能如愿成为体育用品连锁领域的“国美”吗？ 公司名称上海颐盛商贸有限公司（运动100） 综合得分296.564 2006年营收（万元）74000 三年营收平均增长率388.58% 企业领先性4.696 制度领先性4.636 行业领先性4.913 企业创新性4.522 成长性5.000 点评： 该专业零售商运营效率高，在市场上地位领先 张思亮软银中国分析师
